Автономные команды
Инструкция по созданию и управлению
Автономная команда часто у многих вызывает страх. Почему это происходит?
Очень часто автономные команды путают с бирюзовыми командами, когда нет иерархии, нет лидера, сотрудники сами регулируют процессы, ставят задачи, следят за их исполнением.
Когда мы сталкиваемся с халатностью сотрудников, происходит разочарование в людях, которое мы перекладываем на команду. Мы боимся упустить контроль, боимся делегировать, так как сотрудники сделают что-то не так.
Но вам важно понимать, что большая часть сотрудников и команд —
это люди, которые сейчас далеки от бирюзового уровня.
А мы говорим об автономных командах – командах, которые
выполняют и достигают поставленную цель, но без микроменеджмента,
без тотального контроля.
1 ЧАСТЬ
Как из сотрудников создать автономную команду
Создать автономную команду — это не значит, создать с нуля, а значит, создать из текущих сотрудников.
Автономная команда — это не значит, что команда работает без руководителя,
это значит, что она работает без прямого ежедневного вовлечения.
Команда в любом случае должна иметь лидера, который задает стратегию, обозначает цель, которая и объединяет команду. Например, если лидер считает,
что может передать все в руки команды, не появляться полгода на работе, то скорее всего через полгода команды уже не будет или она будет работать не на вас.
Что нужно сделать, чтобы команда стала автономной:
1 ШАГ
Совместное формулирование целей
Совместное формулирование целей состоит из 4 этапов.
Этапы формирования стратегии
Личная стратегия собственника
Прежде чем формулировать цели компании, у собственника должна быть подготовлена личная (не бизнес) стратегия собственника. Четкое понимание, что вы хотите.
Стратегия компании
После личной стратегии нужно подготовить стратегию компании с четкими и понятными целями.
Стратегия департаментов
(Например, коммерческий). После этого стратегия компании спускается на стратегию департаментов, где это все формулируется вместе с топ-менеджментом.
Стратегия отделов
(Отдел маркетинга, продаж, КЦ). Эту стратегию готовят топ-менеджеры (коммерческий директор) и они спускают это до отделов.(РОПов, директоров департаментов). А те, в свою очередь, ставят задачи менеджерам по продажам.
Так происходит совместное формулирование целей.
Но важной фундаментальной основой должно быть полное понимание, что хочет собственник, уверенность и понимание, куда он идет. Задавать вектор — это задача собственника.
Стратегическая сессия
Фасилитационная сессия — это специальным образом спроектированный формат командной работы, который позволяет сотрудникам сфокусироваться, более энергично, открыто и подробно обсудить все вопросы компании.
Стратегическая сессия — это фасилитационная сессия, в результате которой все участники вырабатываются решения, имеющие стратегическое значение для компании, формируя стратегию компании.
Важно, что на сессиях главную роль выполняете не вы, как инициатор, а команда, которая по итогу стратегической сессии берет на себя ответственность за поставленный результат.
1 шаг
На стратегическую сессию с ТОП-менеджерами собственник приходит с уже имеющейся личной стратегией и видением стратегии бизнеса
2 шаг
Во время Стратегической Сессии с топ-менеджерами совместно доформируется стратегия компании. Собственник молчит, стратегию предлагают сотрудники.
3 шаг
В результате Стратегической Сессии у компании появляется путь, по которому будет двигаться в ближайший год. На верхнем уровне ТОПы берут на себя ответственность, у каждого ТОПа появляется цели на год.
4 шаг
Теперь тоже самое должен сделать руководитель со своей командой: имея уже готовую стратегию, прийти к годовой стратегии отдела (провести вместе с ними сессию)
Руководители точно так должны проводить сессии внутри своих команд, чтобы синхронизировать каждого члена команды.
Стратегические сессии можно проводить по разным векторам и по разным абсолютным направлениям, а зависимости, где вы хотите поработать и что улучшить.
Невозможно создать автономную команду без объединения видения по целям, поэтому во всем должна быть прозрачность и понятные шаги: куда, в каком направлении будет двигаться каждый член команды.
Очень часто, особенно у линейных сотрудников есть ощущение, что они сталкиваются с огромным количеством каких-то недоработок и проблем в системе, а каждому собственнику/руководителю на их проблемы наплевать, им нужен только результат.
Как раз на сессии люди имеют возможность и право высказаться, быть услышанными, понять, что собственнику/руководителю не все равно. Это очень сильно вовлекает каждого члена команды. У них есть понимание, какая цель компании, почему она возникла у собственника, что является основой этой целью, а также появляется представление, как конкретно они могут на это повлиять.
Важно, чтобы на сессии сотрудник предлагали, а собственник/руководитель внимательно слушал. Руководитель не должен критиковать, вступать в дискуссию, конфликтовать, на стратсессии важно, чтобы сотрудники были поняты и услышаны, а главное, открыты к новому.
Цель командной Стратегической сессии внутри отдела — вовлечь сотрудников в совместно формулирование стратегии.
Вы должны:
- Передать общую стратегию компании
2. Определить рамки в бюджете
3. Задать вектор
Ваши сотрудники должны:
- Предлагать идеи и решения
2. Определять ключевые показатели
3. Брать индивидуальную и коллективную ответственность за выполнение
1.
Вступление, фокусировка на теме, мотивационная часть. На старте всегда выступает инициатор стратегической сессии (собственник/ТОП/руководитель).
Вы должны продать идею сессии, зарядить людей.
2.
История компании. Обязательно в структуру стратегической сессии добавляйте историю компании. Общайтесь с сотрудниками историями, делитесь и приоткрывайте ваше видение, миссию, глобальные цели, ваши истинные желания. Это один из векторов вашей тесной связки с вашей командой.
Визуальная история компании. отличный инструмент для повышения вовлеченности сотрудников, т.к. не только новички, а даже старожилы могут не знать, с чего и как началась компания. А эта история может оказаться сильнейшим мотиватором и повысить лояльность, авторитет собственника, гордость за компанию, в которой люди теперь работают. А все участники сессии могут дополнять его рассказ, выделять лучшие периоды и фиксировать, с чем это было связано, делиться историями из отделов
3.
Где мы сейчас. Проводится анализ, но уже определенного временного периода, например, текущий год. Все отвечают на вопросы:
Что происходило в прошлом году в компании (все, что вспоминается)?
В чем мы были молодцы? Что мы хотим продолжить делать?
Что не очень хочется вспоминать?
Что пошло не так?
Что начинаем делать?
А что перестаем, от чего отказываемся?
4.
Что мы хотим видеть в результате наших усилий через 1-3-5 лет (в зависимости от горизонта планирования). Здесь необходимо ставить цели на следующий период (год, 3, 5), определяем точку Б.
5.
К чему мы должны быть готовы исходя из этого? Какие препятствия нам надо преодолеть, чтобы реализовать видение. Тут важно поработать над рисками
и понять, какие препятствия нам нужно преодолеть.
6.
Какие проекты нам могут помочь достижении наших целей. Это могут быть новые проекты, в зависимости от того, какие цели у вас стоят. Поэтому нужно оценить их все и устроить голосование участников, а затем сами участники выбирают ответственных, сами себя назначают, т.к. хотят работать или вести тот или иной проект.
7.
Какой план действий поможет нам достичь цели? Тут нам важно понять, какие метрики мы можем использовать, которые помогут отслеживать выполнение целей, потому что обязательным условием должно быть ответственные, должны быть дедлайны, должны быть сроки и должны быть цифры. На этом этапе важно следить, чтобы ни один из одобренных проектов не остался без ответственных исполнителей и сроков выполнения.
У инициатора сессии ( собственника/руководителя) должно быть 2 роли на сессии:
1.
Нейтральный слушатель
2.
Фасилитатор, который может управлять командами, не влияя на нее, не давя
и не побуждая людей к каким-то действиям, быть против них .
Поэтому вам очень важно подготовиться к сессии.
Структура стратегической сессии
Ваше поведение во время стратсессии
- Настроиться эмоционально, вам нужно быть на стратсессии на максимальной энергии.
- Заранее подготовиться и досконально знать план встречи, как и к чему мы хотим привести команду, какие задачи решить.
- Страт. сессия — это командная работа, вам нужно принимать участие как часть команды, не проявляя свое лидерство. Дайте людям возможность проявиться.
- Прислушивайтесь к каждому мнению и не критикуйте! Команда должна почувствовать значимость мнения каждого человека. Даже если вы считаете идею плохой — примите ее ко вниманию!
- Принимайте решения коллективно, даже если решение в моменте лично вам кажется странным
Быть в такой нейтральной позиции сложно, поэтому кто никогда не проводил стратегические, сессии мы рекомендуем приглашать фасилитатора, стороннего человека.
Главный результат стратегической сессии — это документ с целями и проектами на год.
И в этом документе обязательно должно быть прописана каждая цель, к каждой цели- метрика, к задачеответственный, к каждому проекту дедлайн. Если этого
не сделать, к сожалению, сессия не принесет тех результатов, которые вам нужны.
Кликните на изображение чтобы приблизить его
Как не «забить» по пути
1. Стратегический совет раз в неделю
Это те ключевые люди, с которыми вы проводили сессию, где каждый получил проект, где каждый внес свою лепту.
Благодаря стратегическому совету вы каждую неделю можете фокусироваться на стратегии и на ключевых целях, выходя из операционки и из рутины.
Это такая встреча, на которую мы не приходим с текущими задачами и проблемами, только то, что касается стратегии и вопросов сессии.
2. Внедрить под новые проекты OKR
OKR (Objectives and Key Results) — система определения и отслеживания целей и их исполнения.
Состоит из двух частей:
1. Цели (Objectives) — являются конкретными, направленными на действие.
2. Ключевые результаты (Key Results) — являются мерами успеха, количественными и конкретными.
OKR помогает определить ключевые временные достижения, которые организация должна достигнуть к конкретному моменту времени. Всегда выражается в конкретных цифрах.
KPI (Key Performance Indicators) — это ключевые показатели эффективности.
Это измеримые значения, которые показывают, насколько эффективно компания достигает основных бизнес-целей. KPI помогает измерить цифры в моменте, насколько те или иные процессы эффективны. Также выражается в цифрах, но определяет процессы
Можно добавить к процессам KPI, чтобы измерить эти процессы. А чтобы появилось движение к цели добавляют OKR. Это позволяет определить и измерить прогресс
в достижении цели.
2 ШАГ
Укомплектованный состав команды
Вы сможете использовать второй шаг, когда мы уже совместно сформулировали цели, когда у нас есть связка с командой.
Внутри каждой команды есть набор определенных функций, которые обязательно должны выполняться.
И если эти функции не выполняются, это значит, у нас
не полные команды, и мы получим недорезультат.
Важно понимать, что это не значит, что мы должны всех сразу нанять под все функции. Это значит, кто-то должен объединять в своей должности несколько функций. Есть ключевые функции, есть вспомогательные, которые человек взял на себя, пока нет ответственного лица.
Важно, чтобы у каждой функции был ответственный! Укомплектованная команда — это если на каждую функцию есть ответственный и ему нравится этим заниматься Потому что, если ему не нравится — это может быть временная мера, которую вам нужно решить. Если человек будет делать то, что ему не нравится, он будет делать это спустя рукава, а если нравится, он будет давать вам сверхрезультат.
Поэтому важно взглянуть на свою команду, понять, какие функции должны в вашей команде быть закрыты. Если вы чувствуете, что вы везде ответственны, это значит, пришло время провести стратегическую сессию, и перед ней понять, кому вы хотите передать эти функции, потому что не можете вы быть ответственны за все функции.
Чтобы правильно определить место, человека в команде нужно использовать ИПР,
в идеале — это перформансинтервью, но в классическом виде это ИПР, встреча один на один.
1. Поручить каждому сотруднику составить свою ДК
Мы просто просим его сделать ДК с целью пересмотреть объем задач, которые он делает, чтобы понять, где могут быть сложности в работе. Ее должен сделать сам сотрудник, потому что, постоянно расширяя его функционал, добавляя ему обязанностей, руководитель не всегда понимает, на какую рутину уходит рабочее время. Такую инвентаризацию лучше формировать в интеллект-карту, чтобы иметь возможность видеть всю картину.
Также важно, чтобы руководитель не просто поставил задачу сотруднику,
а именно «продал» идею ее составления:
C целью разгрузить сотрудника.
C целью проанализировать загрузку и оптимизировать процессы.
C целью, чтобы каждый член команды развивался, используя все возможности и ресурсы
на максимум, а главное,
чтобы человек занимался тем,
что ему нравится.
Проводим анализ, дополняем должностную карту сотрудника. На этом этапе:
Выявляем полноту и актуальность задач, обязанностей сотрудника.
Анализируем план/факт задач сотрудника, сопоставляя
с завершенными задачами
в crm-системе.
Дополняем недостающими элементами (эту работу может сделать ассистент).
Каждый сотрудник должен четко понимать свои обязанности
Это не значит, что он подписался под должностной инструкцией, это значит, что он реально осознает и понимает, что от него это ждут.
2. Поручить каждому сотруднику составить свою ДК
ДК возвращается сотруднику. Попросите его все обязанности
и задачи отметить заливками 3-х цветов:
- Зеленым цветом — все те, которые ему нравится делать, они его «зажигают».
- Желтым цветом — всё, что он готов и хочет делать, но не с тем энтузиазмом, как в предыдущем пункте.
- Красным — все те, которые не нравится делать, которые он исполняет лишь из уважения к своему руководителю.
Можно добавить серым задачи, которые, он еще не делает, но хотел бы делать.
3. Найти какие задачи и обязанности сотруднику не хочется выполнять
Важно понимать, что не следует делать скоропалительных выводов о компетенциях сотрудника, если в “красной зоне” его карты окажутся ключевые функции должности. Потому что именно на ИПР, когда будете задавать вопросы, слушать ответы сотрудника, может оказаться, что в «красную зону» попали функции, которые сотрудник просто не понимает или не умеет делать. Т.е. не всегда человек против каких-то обязанностей, а он просто не знает, как с ними справиться. И если функции из «красной зоны» являются ключевыми для должности, для карьерного роста сотрудника в компании — руководителю необходимо в ходе ИПР выяснить, готов ли сотрудник расти, обучаться или же не способен, не хочет прикладывать усилия.
4. Помочь сотруднику решить этот вопрос
- Найти за счет чего снять эти обязанности.
- Объяснить, чтобы человек захотел этим заниматься.
Как об этом поговорить?
1.
Проговорить факт: «ты заполнил, я увидел у тебя такие то зоны.
Расскажи, что об этом думаешь».
2.
Внимательно выслушать и понять истинную боль сотрудника (как в продажах).
3.
Определить стратегию, к чему вы хотите привести человека,
как будет лучше вам и ему.
4.
Показать стратегические сценарии и свое видение развитие ситуации,
как вы видите человека и эти задачи.
5.
Во время звонка или личного разговора, понять мнение
сотрудника и получить финальное решение.
6.
Не уговаривать, а стараться максимально донести свою картину мира.
А когда человек ее на 100% понял, но не согласен — принимать решение.
Вы должны обязательно показывать человеку причинноследственную связь,
почему вы пришли к такому заключению, почему вы решили выбрать именно
этого сотрудника.
Если человек понял вашу позицию, но при этом не согласен,
принимать решение. Тут существует два варианта:
1 вариант
Принять его решение и искать выход.
2 вариант
Дожать свое решение. Но осознавать,
что это временная и рискованная мера.
Когда создается вакансия, должна появится должностная инструкция под эту вакансию изначально, но она формируется после того, как появляется такой документ как профайл кандидата или профайл искомой должности. Мы называем
это подробное описание того, чем должен заниматься человек на данной позиции, на основе которой уже потом формируется должностная инструкция.
Но зачастую этот прекрасный документ со временем работы человека в команде начинает радикально отличаться: то, чем, занимается человек по факту и то, на что его брали в команду. И чем дольше работает человек компании, тем больше разнятся эти документы, поэтому важно постоянно обновлять должностную карту , проводить ИПР.
3 ШАГ
Грамотный руководитель
Без грамотного и продуманного управления автономная команда быстро перестанет быть такой.
4 критерия подходящего руководителя
1.
Сильный руководитель-лидер, который готов нести ответственность за результаты команды перед собственником. Инициативный. Если топ-менеджер приходит и жалуется на свою команду, он не топ-менеджер и называть себя так он не может, потому что топ-менеджер ответственен за каждого члена команды.
2.
Руководитель, который открыт к изменениям и готов
использовать нужные инструменты управления.
3.
Готов давать свободу сотрудникам, лоялен к ошибкам, требовательный.
4.
Ему не нужно самоутверждаться за счет сотрудников.
4 критерия подходящего руководителя
Не лезть в команду
Там, где есть руководители, вы не должны через него ставить задачи. Никто вам не запрещает напрямую коммуницировать
с каждым членом команды. Но это не значит, что вы управляете этими людьми. Если что-то не так, вы сначала обсуждаете это с руководителем, можете ему подсказать, как поступить,
но не делать это за его спиной.
Формат взаимодействия
с руководителем — коучинг
Это значит, давать таким образом обратную связь, которая человека развивает, а не дает конкретно инструкцию, что делать. При таком взаимодействии человек сам приходит
к конкретным решениям. А не мы его заставляем и говорим, что сделать.
Рекомендуем использовать модель GROW.
Модель GROW — это гибкая и мощная структура, которая помогает клиентам достигать своих целей путем последовательного анализа и планирования.
Коуч играет роль фасилитатора, задавая направляющие вопросы и поддерживая клиента в процессе принятия решений и реализации плана действий.
Вопросы по целям
- Какую цель Вы хотите достичь?
- Почему это важно?
- Что вы действительно хотите?
- На что влияет эта цель?
- Какой результат будет идеальным?
- Что вы хотите изменить?
- Почему вы хотите достичь этой цели?
- Какая была бы польза, если бы вы достигли этой цели?
- Чего бы вы хотели достичь в долгосрочной перспективе?
- К какому времени вы хотите достичь этого?
- Если бы вы достигли этой цели, какое бы это оказало влияние на вашу команду (коллектив)/организацию/вашу карьеру…?
- Какие у вас критерии и параметры оценки успеха в достижении цели?
- Как вы поймете, что вы достигли своей цели?
- Что изменится, когда цель будет достигнута?
- Каким образом посторонний человек может понять, что данная цель достигнута?
Вопросы анализа реальности
- Что происходит в данный момент времени?
- Какое влияние или результат этого?
- Какие ресурсы у вас имеются для решения/достижения этого?
- Что вы сделали по этому вопросу на настоящий момент?
- Какие результаты?
- Что отсутствует (чего не хватает) в этой ситуации?
- Что удерживает вас, и не дает найти решение, позволяющее двигаться вперед?
- Интуитивно, как вам кажется, что здесь действительно сейчас происходит?
- Как бы вы описали то, что сделали?
- Где вы сейчас по отношению к вашей цели?
- По шкале от одного до десяти, где вы сейчас по отношению к цели?
- Что способствовало вашему успеху до сих пор?
- Какого прогресса вы достигли до сих пор?
- Что хорошо работает сейчас? Что вы уже пробовали?
- Как вы думаете, что вам сейчас мешает?
- Что является самым трудным для вас?
- Как вы думаете, что на самом деле происходит?
- Как можно изменить ситуацию в это время?
- Что вы могли бы сделать лучше в этот раз?
- Если вы спросили ____что они скажут о вас?
- По шкале от одного до десяти, насколько тяжелая/серьезная/срочная ситуация?
Вопросы по выбору варианта действий
- Какие варианты у вас имеются по действиям, которые приводят к решению данной проблемы?
- Каким может быть ваш первый шаг?
- Как вы думаете, что вам нужно сделать, чтобы добиться лучшего результата (или ближе к вашей цели)?
- Что еще можно сделать?
- Кто еще может помочь?
- Что случится, если вы ничего не сделаете?
- Что уже работает на вас в этой ситуации?
- Что случится, если вы сделаете это?
- Что вы получаете/теряете/если не сделаете это?
- Если бы кто-то сделал/сказал, то же, что вы, что бы произошло?
- Когда вы почувствуете, что готовы действовать?
- Что вы могли бы сделать по-другому?
- Что еще вы могли бы сделать?
- Вы знаете кого-то, кто столкнулся с аналогичной ситуацией?
- Какие варианты у вас имеются по действиям, которые приводят к решению данной проблемы?
- Что еще вы могли бы сделать?
- Если бы у вас было больше времени (или неограниченное количество времени) для решения данного вопроса, чтобы вы могли бы предпринять?
- Если бы у вас было еще меньше времени на решение данного вопроса, чем сейчас, что бы это могло вынудить вас попытаться предпринять?
- Представьте, что бы вы могли попытаться предпринять, если у вас было больше энергии и уверенности?
- Что бы вы могли попытаться предпринять, если бы вся власть была сосредоточена у вас?
- Если вы знали, что неудача исключена, какие действия вы бы предприняли?
- Что бы на вашем месте сделал ваш начальник / генеральный директор (CEO) / конкурент?
Вопросы, связанные с действиями
- Какие вышеуказанные варианты действий вы бы выбрали в качестве плана действий для движения вперед?
- Когда именно вы намерены начать и завершить каждый шаг программы действий?
- Что могло бы вам помешать предпринять указанные шаги?
- Что необходимо сделать для преодоления указанных потенциальных препятствий?
- В какой степени данный план действий способен обеспечить достижение всех ваших целей?
- Какая поддержка вам необходима и от кого?
- Как бы вы оценили силу своего намерения относительно выполнения указанных согласованных действий по десятибалльной шкале (1 – 10)?
- Что надо добавить, чтобы получить бал равный «10»?
- Что вы могли бы сделать, чтобы изменить или повысить свой бал, оценивающий силу намерения, и приблизить его к «10»?
- Что станет первым шагом?
- Как вы думаете, что вам нужно сделать прямо сейчас?
- Как вы собираетесь это сделать?
- Когда вы собираетесь начать?
- Есть ли что-нибудь еще, что вы можете сделать?
- По шкале от одного до десяти, какова вероятность, что ваш план осуществится?
- Что потребуется, чтобы вероятность осуществления плана поднялась до десяти?
- Какие препятствия стоят на пути успеха?
- Какие препятствия еще могут возникнуть?
- Какие ресурсы могут помочь вам?
- Снова подумайте: ваш первый шаг остается прежним или меняется?
- Какой один маленький шаг вы можете предпринять прямо сейчас?
- Как вы собираетесь начать?
- Как вы узнаете, вы добились успеха?
- Какая поддержка вам нужна, чтобы сделать это?
- Что будет, если вы не сделаете этого?
- Что вам нужно от меня/других, чтобы помочь вам достичь этого?
- Какие три действия вы можете предпринять, что увидеть первый результат уже на этой неделе?
- По шкале от одного до десяти, насколько совершенные/вы мотивированы, чтобы делать это?
- Что потребуется, чтобы повысить мотивацию до десяти?
А мы используем это именно в управлении в 2х вариантах.
1 вариант. Позвать человека на беседу, понимая цель встречи,
к какому результату мы хотим прийти. Мы сами озвучиваем цель, подсвечивая ее.
Например, я вижу, что у коммерческого директора, провисает функция контроля.
Я не буду говорить: «Ты плохо контролируешь свою команду и т.д.». Я начну с другого: «Мы Не сможем с этими цифрами влиять на результат, а я как собственник буду не всегда спокойно, буду думать, что мои цифры выпадают из-под контроля моей правой рукикоммерческого директора, поэтому мне кажется, что нам важно взять вдвоем фокус над этими параметрами, то есть это первый вариант.
Сначала мы озвучиваем цель, дальше мы показываем, как к этой цели двигаться, какая объективные у нас есть информация, по ней потом мы смотрим, какие есть альтернативы, какие есть препятствия достижения этой цели.
Далее формируем план действий, чтобы это взять в работу,
и чтобы человек сам пришел к выводу, что ему это нужно.
2 вариант. Позвать человека просто на беседу, чтобы выявить,
а что его беспокоит, или какие перед ним стоят цели. Важно просто понять, а что он думает, чтобы выработать оптимальный план действий по этому сотруднику или разобраться, почему нет результатов от его деятельности
Когда вы проводите развивающие беседы, разбираетесь с тем, что реально беспокоит человека, пытаетесь просто вернуть его в нужное состояние,
потом вам этот сотрудник сполна отдаст гораздо больше.
Если вам кажется, что вы не должны разбираться в этих проблемах, вспомните,
что вы уже встали в роль лидера, а так или иначе, лидером стоит с этим разбираться. Важно помнить, что вы не психолог, но можете подсветить ситуацию, помочь ее решить, но не копать глубоко, с этим должен разбираться специалист.
Как научить руководителя самостоятельно анализировать ситуацию и принимать решения: Хорошо, когда вы научитесь это делать сами, а потом передадите это умение руководителям.
Техника. «6 вопросов Киплинга»
Суть — проанализировать проблему и развить идеи с помощью вопросов
«что?», «где?», «когда?», «как?», «зачем?» и «кто?».
Например, при управлении проектом:
1.
Кто заказчик / выгодоприобретатель проекта
и кто будет работать над ним?
2.
Что, собственно, надо сделать, какова цель проекта?
3.
Где будет проходить работа
и где проект будет представлен?
4.
Когда он должен быть закончен?
5.
Почему этот проект должен быть выполнен?
6.
Как можно добиться желаемого результата?
Когда сотрудник вам предлагает что-то новое, задавайте эти вопросы. Они помогают вернуться в адекватность и понимание, а действительно вам нужен этот проект, и действительно сотрудник сможет его вести.
Например, при управлении проектом:
1.
В чем проблема?
2.
Кто вовлечен в проблему?
3.
Где возникает проблема?
4.
Когда возникает проблема?
5.
Почему возникает эта проблема?
6.
Как часто возникает проблема?
Когда мы находим ответы на эти вопросы, мы понимаем, что,
это не проблема вовсе, а задача, а задача имеет решение.
Это отлично работает, когда к вам сотрудники приходят с какими-то вопросами.
Через время сотрудники уже начинают приходить не с проблемами , а с решениями.
Техника. «SWOT-анализ»
SWOT-анализ широко используется в менеджменте
для принятия стратегических решений.
Алгоритм проведения SWOT-анализа
1 шаг: определяем цель — запрос.
2 шаг: определяем сильные стороны.
3 шаг: определяем слабые стороны.
4 шаг: определяем возможности , которые мы можем получить, если поступим так.
5 шаг: определяем угрозы —
что может вам помешать?
6 шаг: Делаем анализ — по каждому пункту составленного вами списка.
Как правило, когда мы все выписываем, сразу видны риски, какие мы получим
в одном варианте какие риски в другом. Тоже самое с выгодами.
Смотрим, где больше выгод, меньше рисков. Начинаем смотреть, а как мы можем эти риски нивелировать? Что мы можем сделать чтобы этих рисков простоизбежать?
Свот-анализ можно проводить по любому вопросу, в том числе и личному. Мы обычно предлагаем сотрудникам сделать свот – анализ, если приходится принимать решение, в том числе связанное с домашними вопросами.
4 ШАГ
Майндсет каждого сотрудника
Чтобы команда была автономной, она должна видеть реальную свободу действий и принятия решений
(в рамках стратегии).
- Для этого должны быть прописаны четкие стандарты в работе, то есть описаны к чему должен человек следовать должны быть чеклисты, должно быть четкое понятное прозрачное ожидание от каждой там должности.
- Все знают свои показатели, которых необходимо достичь и верят в них.
- Прозрачная и единая для всех корпоративная культура, в которой каждый сотрудник является ее носителем.
- Команде привита культура достижений, а не процессов.
- Каждый несет ответственность за свою зону.
Принципы управления автономными командами
1.
Не бросать людей и всегда быть на связи.
2.
Давать людям проявляться, пока это не вредит бизнесу.
3.
Не делать «за», а помогать находить решения.
4.
Для автономной работы команды нужна эффективная система.
Вы должны создать инфраструктуру выстроенных бизнеспроцессов, подготовить документы, чтобы это было как основа. Если вы не дадите эту структуру, и человек сам должен работать по какой-то системе, сам ее придумывать, то естественно, когда вы ему дадите возможность автономии, он начнет сбоить и плохо работать.
5.
Принцип открытой коммуникации.
6.
Действовать в интересах бизнеса. Если сейчас не нужна автономия — убирать.
Автономия не нужна в самые кризисные моменты, чтобы не потерять управляемость, чтобы довести
до результата
Также автономия не нужна,
когда команда только запускается
2 ЧАСТЬ
Управление автономными командами
Автономная команда не равно команда без управления. Когда мы даем автономию людям, мы должны смотреть, где у нас чрезмерные требования к людям, а где, возможно, нужно дать свободу, но четко понимать грани этой свободы, требовать исполнения своих обязанностей.
В плане менеджмента, автономная команда это:
1. Команда, причастная к целям
и миссии компании.
2. Команда, которая способа самостоятельно отслеживать ситуации в бизнесе, анализировать их, предлагать решения и внедрять их.
3. Команда, которая не требует моего операционного включения (но я могу на нее влиять).
Как управлять автономной командой, чтобы не сломать автономность
1.
Изначально нанимать людей, которые соответствуют ценностям
и профессионализму. Потому что не получится у вас автономия с теми людьми, которые вас раздражают, которые обманывают, если у вас есть несовпадения
по ценностям, даже если они — классный профессионал.
2.
У команды должен быть прямой руководитель.
Каждый человек в команде должен понимать, кто его прямой руководитель.
3.
Построить систему, в которой команда сможет комфортно работать автономно.
Система — это набор инструментов, набор действий, ритмов, которые проходят регулярно, у которых описанные процессы и регламенты, которые выстроены
в определенную цепочку действий, по которым всем понятно, как работать.
Система для работы автономной команды
1.
Рабочее пространство
Где мы все находимся. Это может быть офис, если это офлайн, или например, рабочее пространство в онлайн — это Битрикс, в котором есть и чаты, и задачи, и проекты.
2.
Стабильная зарплата
Для этого важно держать фокус на фондирование.
3.
Собрана команда
4.
Понятные цели и стратегия
5.
Планы командные и личные
6.
Отчеты командные и личные
7.
Регулярные ритмы
Если мы говорим под призмой топ-менеджмента и сео,
именно генерального директора и собственника — это должны быть:
Бюджеты
PDCA
OKR
Регулярные ритмы
Система — это набор инструментов, набор действий, ритмов, которые проходят регулярно, у которых описанные процессы и регламенты, которые выстроены
в определенную цепочку действий, по которым всем понятно, как работать.
Кликните на изображение чтобы приблизить его
1.
Стратегические сессии
В идеале, 2 дня, так как одного чаще всего не хватает.
2.
Тактические сессии
Один раз в квартал встречаться тем же составом, который был на стратегической сессии, чтобы еще раз посмотреть, какие у вас результаты, как двигаетесь, что успели сделать
по намеченным планам.
Если вы увидите, что ничего не сделано или сделано мало,
вы должны будете ускориться, что-то изменить, наметить точки контроля.
3.
Командная координация
Раз в неделю должна быть командная координация —
это встреча по понедельникам с топ-менеджерами.
4.
1 на 1 с ключевыми сотрудниками
5.
Советы по развитию
Это как раз все то, что вы вносите в план тактической сессии, к чему вы должны прийти,
то, что вы должны делать каждую неделю для того, чтобы за три месяца к этому прийти.
Один квартал в среднем — это двенадцать недель, двенадцать встреч,
благодаря которым вы должны прийти, к этим результатам.
6.
Ежедневные встречи руководителей со своими командами
10-минутки план-факт.
Что поможет отслеживать результаты
Отчетность
Ежедневная
Отчет в чате (результаты за день,
что сделано).
Еженедельная
Презентации на планерке, по которым сотрудники рассказывают, что происходит
и что они делают.
Когда делаешь презентацию, начинаешь более ответственно подходить к решению задач.
На старте такие встречи могут затянуться, так как каждый хочет высказаться, пообщаться друг с другом, проявить себя. Главное, потом примерно через 5-6 встреч, ритм наладится, нужно будет соблюдать тайминг 40-60 минут максимум.
Этот инструмент можно адаптировать, вы можете своими словами направить людей, вы можете дать возможность выговориться, но при этом понимать, что нужно быть терпеливым, но держать грань, где человек может просто поболтать
или действительно ему нужно высказаться.
Ежемесячная
Это месячный отчет в таблице.
Годовая
Проводится на годовом перфомансинтервью, где смотрим результаты за год
от сотрудника и анализируем.
Важно: мы внедряем эту систему не от того, что мы не доверяем сотрудникам
и стараемся контролировать. Мы просто хотим быть в курсе событий, чтобы вовремя среагировать, если что-то пойдет не так. И каждый ключевой сотрудник может
на это повлиять, помочь, включиться и синхронизироваться с остальными.
Ключевой принцип развития автономной команды — это принцип непрерывного развития PDCA
Его еще называют цикл Деминга — это когда любые действия
мы планируем таким образом, что команда должна непрерывно улучшаться.
Отчетность
Plan
Любое действие начинается с цели и плана. Нужно собрать исходные данные и определить цели. Исходя из желаемого результата, нужно разработать план. Он должен включать подробные шаги, сроки и быть измеримым.
Do
Начинаем что-то делать в соответствии с этим планом.
Check
Дальше смотрим результаты: какие мы планировали получить, какие мы получили фактически. Анализируем, получилось у нас это сделать или нет, были ли ошибки или нет.
Act
Цикл повторяется также, либо с изменениями. Если мы результат нас устраивает,
мы повторяем и начинаем это масштабировать и работать с этим принятым решением.
Если результат нас не устраивает, мы корректируем какието действия и после этого заходим на второй круг, тем самым, постоянно по спирали мы улучшаем себя, создавая новые результаты.
В основе цикла Деминга лежит журнал ошибок и несоответствий , то есть любая ошибка подмечается сотрудником и фиксируется в журнале, также фиксируется, что не работает, и дальше вносятся и продумываются руководителем корректирующие действия либо даже самим сотрудникам (что нужно сделать, чтобы эту ошибку исправить)
Инструменты управления автономными командами. У каждой информации — свой адресат
Это про разный подход к донесению информации. С линейными сотрудниками
и руководителями нужно по-разному. Поэтому важно понимать, кто конечный потребитель информации. Топ-менеджеры относятся к проблемам, как к задачам, они понимают, что корректировать и улучшать, где произошел сбой. Для сотрудника важно всегда объяснять причину- следствие, аккуратнее эту информацию доносить.
Когда информацию преподносите, смотрите, как эта информация может исказиться через их картину мира, что они себе могут придумать. Вы должны управлять этим.
Small-talk
У всегда у вас должен быть Small-talk с сотрудниками: с любым членом вашей команды, не только с теми, которые в вашем прямом управлении.
Если есть возможность, общайтесь с любым человеком напрямую, будь то руководитель или линейный сотрудник. Эта беседа не обязательно должна быть на тему работы, вы можете просто поговорить. Эта искренность, небезразличие вам кратно окупится. Если вы считаете, что ваши сотрудники — это люди, которые обязаны на работе говорить только о работе, это чревато тем, что они будут говорить за вашей спиной. Поэтому общайтесь, шутите, иногда можно просто поддержать сотрудника, даже когда у вас много задач.
Это успокаивает команду, сотрудники понимает, что с вами можно быть открытым.
Проведение ИПР
ИПР — это один на один встреча, которая проводится как минимум,
один раз в год, а если идут какие-то изменения структуре либо
в ваших планах, то проводиться ИПР может раз в квартал.
По времени встреча может занимать от 1 до 3-х часов.
Место проведения: отдельный кабинет в офисе (с топ–менеджером —
в ресторане либо другое тихое место). На удаленной работе — Zoom.
Важно! Это должна быть индивидуальная встреча! Только Вы и сотрудник!
ИПР всегда проводятся накануне стратегической сессии. Накануне сотрудник создаёт/обновляет свою должностную карту (список фактических обязанностей, которые он выполняет).
Накануне руководителю необходимо получить должностную карту с отметками, эссе, а также схему KPI мотивации сотрудника, его результаты по году (это мы берем из отчетов).
Мы оцениваем по структуре, какой функционал сотрудник будет закрывать на будущий год по нашей стратегии, если у вас есть сомнения, вы можете убедиться, что он на своем месте, все ли хорошо или найти способ, как этого человека (особенно, если он по ценностям вам подходит) раскрыть, чтобы он дал вам максимум и при этом достигал своих целей.
Эта беседа носит неформальный формат, не так, когда вы идете четко по структуре, по пунктам. Это формат развивающей беседы, коучинговой беседы: что хочет сотрудник, куда идёт и т.д.
Вы должны понимать, если вы никогда не проводили ИПР с этим человеком, и он давно работает с вами, а вы им не интересовались, то у него может сработать защитная реакция. Человек на старте будет защищаться и закрываться автоматически. Когда он первый раз с вами будет контактировать, он будет переживать, что это может быть использовано против него. Поэтому вам важно быть открытым.
Также он может до конца не понимать, какие он хочет карьерные цели и бояться вам о них сказать, у него может быть сработать защитная реакция на личные цели , когда вы о них спрашиваете, пока вы не преодолеете этот барьер и не придете к полному доверию.
Чтобы качественно провести ИПР, нужно пройти все защитные слои человека.
Хорошо показать своим примером — например, сказать, знаешь, у меня была похожая ситуация, рассказать историю из прошлого, раскрыться перед сотрудником.
Важно донести, что эта беседа развивающая, что ваша задача — узнать истинные цели, мотивы, чтобы суметь дать возможность сотруднику вырасти в вашей команде. Вы должны всегда доносить, что с вами сотрудник растет, что с вами развивается.
Кликните на изображение чтобы приблизить его
Нюансы проведения ИПР
1.
На старте — искреннее намерение помочь человеку. Есть ли у вас к нему неприязнь, с ним вообще не хотите работать, зачем вы выбрали этого человека. Задумайтесь над этим.
2.
Человек раскрывается, не раньше, чем через 30 минут после старта.
Все время до — это прелюдия.
3.
Всегда задавать открытые вопросы и не додумывать за человека.
Если вам что-то не понятно, задавайте дополнительные вопросы.
Важно: у вас обязательно должна быть рука на пульсе при управлении автономными командами
Вы каждый день должны понимать, на какие показатели вы должны обращать внимание. Вы должны знать слабые и сильные стороны каждого сотрудника вашей компании и исходя из этих слабых и сильных сторон коммуницировать с ними.
Вы должны всегда отслеживать результаты, вы должны смотреть за регулярными ежедневными статистиками, своевременно реагировать на какие-то несоответствия.
Команда внедряет улучшения для достижения результатов, отслеживает
статистику по показателям эффективности и их росту, своевременно реагирует
на несоответствия. Команда достигает поставленных целей, стандартизирует
/закрепляет результаты и выходит на новый цикл постановки целей.
Каждый несет ответственность за конечный ценный продукт команды
Обязательно доносить до команды, что их конечный ценный продукт команды —
это внутри конечный ценный продукт каждого сотрудника, и абсолютно каждый сотрудник ответственен за те результаты, которые вы хотите получить.
Это важно отслеживать и постоянно транслировать.
Вы предприниматель?
Хотите получить 100+ инструментов роста и систематизации бизнеса конкретно под вас и вашу нишу?
Приходите на 3-дневный интенсив «Масштаб через Систему». Получите все инструменты за 1900 ₽ (20$) вместо 99 900 ₽ (1000$) + персональный разбор ваших точек роста.
+
Нажимая кнопку Я даю свое согласие на обработку моих персональных данных в соответствии с Положением и согласен получать новости и рассылки
Свяжитесь с нами, чтобы обсудить ваш проект
Анна Орлова
+7 926 71-33-010
Ведущей менеджер по работе с ключевыми клиентами
©Copyright — 2025, «The Manage»
В The Manage мы убеждены, что успех — это результат упорного труда, постоянного обучения и настойчивости. Приведённые примеры не являются типичными и не могут рассматриваться как гарантия результата. Вся представленная информация носит исключительно образовательный характер и не является юридической или финансовой консультацией. Используя данную презентацию, вы берёте на себя полную ответственность за полученные результаты или их отсутствие. Наша команда готова оказывать поддержку, однако вы всегда должны проявлять должную осмотрительность, прежде чем принимать инвестиционные решения или идти на какой-либо риск. Успех — это ваш долг, обязанность и личная ответственность.
© ИП Панова А.С.
ОГРНИП: 315910200318960
ИНН: 910217640381
ОГРНИП: 315910200318960
ИНН: 910217640381