Инструкция для построения
управляющей компании
Как грамотно построить управляющую компанию, чтобы бизнесы перестали держаться только на владельце.
Введение
Большинство предпринимателей начинают думать
об управляющей компании слишком рано и не с того места.
Они чувствуют перегруз. Видят, что многое по-прежнему держится на них. Понимают, что без их личного участия деньги движутся медленнее, ключевые решения принимаются слабее, новые возможности упускаются,
а система начинает терять темп. И в этот момент рождается идея: нужно создать управляющую компанию.
Но сама по себе управляющая компания не решает эту проблему.
Если в бизнесе по-прежнему все главное завязано лично на владельце, управляющая компания не станет инструментом свободы. Она станет просто еще одной надстройкой. Красивой на схеме, но слабой в реальности. Она не сможет удерживать бизнес без вашего личного включения, потому что фундамент под нее еще не собран.
Этот документ — не про юридическую оболочку и не про формальное создание еще одной структуры. Это пошаговый план того, как шаг за шагом прийти
к управляющей компании, которая удерживает стратегию, собирает систему
и делает группу компаний менее зависимой от одного человека.
Конечная картина, к которой нужно прийти
Управляющая компания — это не фундамент бизнеса.
Управляющая компания — это инструмент владельца, который начинает работать только тогда, когда под ним уже собрана система.
Управляющая компания — это инструмент владельца, который начинает работать только тогда, когда под ним уже собрана система.
1.
У него есть личная стратегия. Он понимает, чего хочет от жизни, от бизнеса, от капитала и от своего влияния на десятилетия вперед.
2.
У группы компаний есть стратегия холдинга на длинный горизонт. Не на год и не на три года, а на 30 лет и дальше. Понятно, что является ядром, что масштабируется, что покупается, что запускается с нуля, как капитал защищается
и как приумножается.
3.
Есть чёткая архитектура холдинга. Понятно, где операционное управление, где инвестиционное, где запуск новых направлений.
4.
Есть управляющая компания, которая не делает бизнес вместо команд, а удерживает бизнесы внутри стратегии и контролирует качество управления.
5.
Есть оцифрованные компетенции владельца. Его уникальность перестает быть магией, живущей только в голове. Она разобрана, распределена, передана и встроена в процессы, роли и стандарты.
6.
У каждого операционного бизнеса есть своя стратегия
на 10–20 лет, согласованная со стратегией холдинга.
7.
Во всех бизнесах внедрены единые системы управления: система целей и стратегий, система планов и отчетов, система регулярных ритмов, система мотиваций и система стандартов.
Именно в такой конфигурации у владельца появляется свобода.
Он перестает быть человеком, который каждый день вынужден спасать систему. Он может заниматься тем, в чем его реальная сила: видеть возможности, строить связи, придумывать новые векторы роста, запускать крупные программы и управлять капиталом на высоком уровне.
I ЧАСТЬ
Инструкция для управления группой компаний
Шесть этапов трансформации
1 ЭТАП
Личная стратегия владельца
Любой сильный бизнес — это отражение масштаба, амбиций и внутренней ясности владельца.
Никто кроме собственника не может придумать настоящее будущее бизнеса. Наемный CEO может реализовывать стратегию. Команда может усиливать и масштабировать. Но сам вектор, сам смысл, сама большая логика движения всегда рождаются у владельца.
Если у владельца нет ответа на вопрос, зачем ему этот бизнес, бизнес почти всегда начинает жить коротким горизонтом. Он реагирует на рынок, на кассовые разрывы, на проблемы, на возможности. Но не идет по длинной дуге.
А когда нет длинной дуги, происходят очень простые вещи:
- Каждый день превращается в операционку
- Невозможно собрать систему
- Невозможно уверенно запускать новые компании
- Невозможно сильно приумножать капитал
Поэтому построение управляющей компании всегда начинается
не с оргструктуры, а с личной стратегии владельца.
На какие вопросы здесь нужно ответить
- Какой мой план на жизнь?
- Чего я на самом деле хочу и почему?
- Какую роль в моей жизни играет бизнес?
- Я хочу свободы, капитала, влияния, наследия, большой империи, семейной системы или чего-то другого?
- Какой след я хочу оставить после себя?
- На сколько десятилетий или даже поколений я хочу продолжить свое влияние?
Что должно появиться на выходе
На выходе у владельца должна появиться не абстрактная «мотивация», а оформленная личная стратегия.
Это документ и набор решений, в котором есть:
- Личное видение жизни
- Роль бизнеса в жизни владельца
- Желаемый масштаб капитала и влияния
- Длинный горизонт мышления
- Критерии, по которым будут приниматься стратегические решения дальше
Пока у владельца нет личной стратегии, он будет постоянно пытаться построить систему под состояние, в котором сам еще не определился. Это и есть причина, почему многие компании годами перестраивают структуру, меняют людей, запускают новые проекты, но не становятся по-настоящему устойчивыми.
Личная стратегия — это начало всей дальнейшей архитектуры.
2 ЭТАП
Стратегия холдинга на 30 лет
После того как появляется личная стратегия владельца, следующим шагом должна стать стратегия холдинга.
Это один из самых важных переходов. Здесь предприниматель перестает смотреть на свои компании как на набор отдельных бизнесов и начинает смотреть на них как на единую систему создания и приумножения капитала.
Стратегия холдинга — это не набор целей на ближайший год. Это путеводитель через хаос будущего. Это способ выбрать правильный вектор атаки, понять свои ограничения, оценить ресурсы и определить, за счет чего группа компаний будет усиливаться десятилетиями.
Как строится стратегия холдинга
1. Сначала идёт исследовательский блок
Нужно провести анализ рынка, отрасли и среды. Сюда входят PEST-анализ, отраслевые тенденции на 3–5 лет, ресурсный анализ, OTSW-анализ, прогнозы по рынку, регионам, конкурентам, продуктам, услугам и поставщикам.
2. После этого начинается сам процесс стратегирования
Формулируется миссия. Создается видение. Определяются ценности основателя. Из ценностей рождаются интересы владельца и бизнеса. Из интересов формируются стратегические приоритеты. Из приоритетов — глобальные цели. Под каждую цель создаются целевые программы. Под каждую программу прорабатываются три сценария: безопасный, средний и высокорисковый. Под каждый сценарий — несколько тактик.
Что должно появиться на выходе
На выходе появляется большой стратегический
документ холдинга на 30 лет.
В нём должно быть понятно:
- Какой капитал вы строите
- Какие направления будут запущены с нуля
- Какие компании являются ядром
- Какие активы вы будете покупать
- Что вы усиливаете внутри портфеля
- Как будет устроено распределение капитала
- Какие целевые программы становятся главными на ближайшие десятилетия
Важный принцип доступа к стратегии
- Полный стратегический документ не должен быть открыт всем
- Это закрытый документ владельца, наследников и генерального директора управляющей компании
- CEO операционных компаний получают доступ к тактическому документу — это стратегия на 3–5 лет в их зоне ответственности
- Ключевые сотрудники получают видение на 3–10 лет и ближайшую тактику
- У каждого уровня в компании должен быть свой уровень доступа к стратегии
Именно здесь появляется ответ на главный вопрос: что такое
ваш холдинг и зачем он существует как единая конструкция.
Пока такого ответа нет, никакая управляющая компания
не понимает, что ей удерживать.
3 ЭТАП
Архитектура холдинга и три вертикали управления
Когда личная стратегия и стратегия холдинга уже созданы, можно переходить к архитектуре управления.
На этом этапе появляется структура, которая позволяет не просто «владеть несколькими компаниями», а управлять ими в понятной логике.
В зрелой модели у холдинга должно появиться три вертикали.
Операционная управляющая компания
Это классическая управляющая компания. Но важно сразу убрать главное заблуждение: операционная УК не должна делать бизнес вместо операционных команд.
Её задача — не подменять собой CEO, коммерческий блок, маркетинг, продукт или производство.
Операционная УК — это инструмент владельца,
который делает три главные вещи:
- Контролирует следование стратегии и удерживает бизнесы внутри выбранного курса
- Инициирует изменение стратегии, если старая перестала работать
- Инициирует смену CEO, если он не справляется со своей ролью
Дополнительно в этой структуре могут находиться функции систематизации, HR, контроля корпоративной культуры, финансового контроля, комплаенса, единых управленческих стандартов.
Если CEO операционного бизнеса должен быть человеком с предпринимательским мышлением и способностью делать результат, то CEO операционной УК должен быть другим типом личности. Это должен быть самый доверенный человек владельца — контроллер, удерживающий рамку.
Операционная УК не задает стратегию. И не реализует ее за бизнес. Она удерживает систему в рамках стратегии.
Инвестиционная управляющая компания
Это вертикаль капитала. Она получает кэш от операционных бизнесов и отвечает за его дальнейшее распределение. Здесь принимаются решения о том, куда инвестировать, какие активы покупать, какие M&A-сделки совершать, как привлекать дополнительный капитал и какие направления финансировать внутри группы.
Если операционная УК отвечает на вопрос «как удерживать текущие бизнесы в стратегии», то инвестиционная УК отвечает на вопрос «как приумножать капитал владельца и холдинга».
Стартап-вертикаль
Эта вертикаль отвечает за запуск новых компаний.
По сути, она работает как внутренний механизм создания новых бизнесов. Деньги сюда может выделять инвестиционная УК, которая выступает в логике внутреннего
инвестиционного фонда.
Каждый новый проект должен проходить нормальную инвестиционную оценку. Его должны рассматривать и владелец, и инвестиционная команда. При этом владелец может принимать на себя отдельные риски и финансировать некоторые запуски личным капиталом, если считает это стратегически важным.
После того как новый бизнес начинает стабильно генерировать операционную прибыль и выполняет обязательства, его контроль может переходить в операционную УК.
Что должно появиться на выходе
На выходе у холдинга появляется ясная архитектура:
- Кто отвечает за удержание текущих бизнесов
- Кто отвечает за капитал
- Кто отвечает за запуск новых направлений
- Где заканчивается ответственность одной вертикали и начинается ответственность другой
- Как деньги, контроль и решения движутся внутри всей группы
Без этой архитектуры группа компаний всегда остается перегруженной владельцем. Он и запускает, и контролирует,
и инвестирует, и тушит пожары.
Три вертикали нужны для того, чтобы разделить логику управления и перестать сваливать все в одну точку — в голову собственника.
4 ЭТАП
Стратегии операционных
бизнесов на 10–20 лет
После того как выстроена архитектура холдинга
и появилась операционная УК, следующим шагом нужно создать стратегии для ключевых операционных бизнесов.
Это очень важный момент. Сначала строится стратегия холдинга.
И только потом из нее рождаются стратегии отдельных компаний.
Не наоборот. Потому что если сначала каждая компания живет по своей логике, а холдинг собирается потом, почти всегда начинается конфликт интересов, ресурсов и приоритетов.
Стратегия каждого операционного бизнеса должна отвечать на вопрос, какую роль он играет внутри общей стратегии группы компаний.
Где-то бизнес является ядром и источником основного кэша. Где-то — площадкой для роста. Где-то — будущей платформой для международного расширения. Где-то — экспериментальной средой для новых моделей.
Что должно появиться на выходе
У каждого ключевого бизнеса должны появиться:
- Стратегия на 10–20 лет
- Тактический документ на 3–5 лет
- Ясная роль внутри стратегии холдинга
- Понятные цели, программы и сценарии
- Связка со структурой управления и распределением капитала
Только в этот момент операционная УК получает реальную опору для управления. До этого она не может качественно удерживать стратегию, потому что у операционных компаний самой стратегии ещё нет.
5 ЭТАП
Снятие, описание и передача
компетенций владельца
Это один из самых сложных и самых
недооцененных этапов.
В большинстве сильных бизнесов у владельца есть нечто, что невозможно объяснить одним словом. Это его логика, насмотренность, предпринимательская интуиция, способность видеть рынки, чувствовать людей, собирать команды, запускать новые продукты, находить правильные ходы и двигать компанию вперед.
Проблема в том, что все это обычно живет только в голове владельца.
Он что-то рассказывает команде. Передает подходы. Делится логикой. Но дальше это теряется, забывается, искажается или становится зависимым от конкретных людей.
Поэтому на этом этапе нужно сделать то, что почти никто
не делает системно: оцифровать владельца.
Что это значит на практике
Нужно описать методологию владельца. Разбить
её на отдельные компетенции, навыки, типы мышления, интуицию, насмотренность, критерии оценки, логику принятия решений, принципы работы с рынком, продуктом, людьми и капиталом.
Затем нужно превратить эту логику в передаваемые формы:
- Видеоархив мышления владельца
- Фреймворки принятия решений
- Шаблоны
- Внутренние документы
- Модели оценки
- Образовательные материалы
- Регламенты и роли
Но здесь важен еще один момент. Эти компетенции нельзя просто «раздать всем». Это конкурентное преимущество. Оно должно передаваться управляемо.
Поэтому часть знаний должна быть закрытой. Часть — разложенной по разным функциям. Часть — встроенной в отдельные процессы и должности так, чтобы система могла ими пользоваться, но не могла легко вынести их наружу целиком.
Что должно появиться на выходе
На выходе должна появиться система передачи уникальных компетенций владельца, в которой:
- Ключевая методология описана
- Часть компетенций встроена в процессы и роли
- Знания распределены по уровням доступа
- Создан механизм воспроизводства этих знаний внутри компании
- Есть ответственные за сохранение и передачу этой логики
Владельца невозможно заменить. Но можно перестать держать
весь бизнес на том, что только он один знает, чувствует и умеет.
Это и есть переход от зависимости от личности
к зависимости от системы.
6 ЭТАП
Внедрение единых бизнес-систем
в операционные компании
Когда стратегия холдинга собрана, архитектура управления выстроена, роли разделены, стратегии операционных бизнесов описаны, а компетенции владельца оцифрованы, можно переходить к следующему уровню — внедрению единых бизнес-систем во все операционные компании.
Это нужно для того, чтобы операционная УК могла видеть, сравнивать, контролировать и регулировать бизнесы в единой логике, а не каждый раз погружаться в их уникальный хаос.
В основе должны лежать пять систем
1. Система целей и стратегий
У каждого бизнеса должны быть понятные долгосрочные цели, связка с холдинговой стратегией и ясная логика приоритетов.
2. Система планов и отчетов
Во всех бизнесах должна быть единая логика планирования, единый формат управленческой отчетности, единая глубина цифр и единая дисциплина отчетности.
3. Система регулярных ритмов
Должны быть описаны и внедрены управленческие ритмы: еженедельные, ежемесячные, квартальные, годовые. Стратегические, тактические и операционные встречи должны быть не хаотичным событием, а частью системы.
4. Система мотиваций
Во всех ключевых ролях должна быть логика мотивации, привязанная к стратегии, результату и роли в системе,
а не только к субъективным договоренностям.
5. Система стандартов
Должны существовать единые стандарты управления, принятия решений, подбора людей, передачи информации, контроля исполнения и внутреннего качества.
Что должно появиться на выходе
На выходе у операционной УК появляется возможность реально управлять группой компаний, потому что теперь
у нее есть единый язык управления.
До этого управляющая компания вынуждена либо тонуть
в деталях каждого бизнеса, либо смотреть на верхний слой цифр и не понимать, что происходит внутри.
II ЧАСТЬ
Как реализовать стратегию и довести её до команды
После того как стратегия создана, начинается
не менее важная часть — реализация.
И здесь совершается вторая типичная ошибка: многие умеют говорить про стратегию, но не умеют опускать ее в систему управления. Чтобы стратегия реально начала жить в бизнесе, ее нужно каскадировать.
Последовательность реализации
1.
Сначала формируется сама стратегия.
2.
После этого финансовый директор собирает документ, который показывает, какие финансовые ресурсы нужны под реализацию.
3.
Затем под стратегию строится оргструктура. Не наоборот. Сначала решаем, куда идем. Потом понимаем, какие люди и роли для этого нужны.
4.
Дальше формируется тактический план на 3 года, а владелец утверждает цели бизнеса на 1, 3 и 5 лет.
5.
После этого появляются OKR на год, система сбалансированных
показателей и KPI для топ-менеджеров.
6.
Следующим шагом оцениваются текущие сотрудники: подходят ли эти люди под новую стратегию, готовы ли они реализовывать нужный масштаб и способны ли они быть частью следующего этапа.
7.
Потом проводится партнерская сессия с ключевыми топ-менеджерами.
8.
Дальше каждый ключевой сотрудник формирует свою должностную карту: что он делает, за что отвечает, где его зеленая зона, где зона риска, где красная зона.
9.
Дополнительно важно, чтобы топ-менеджеры письменно формулировали свое видение бизнеса на 3–5 лет и понимали, как они видят себя внутри этой системы.
10.
После этого они прописывают свои личные, профессиональные
и финансовые цели на 3–5 лет.
11.
Далее владелец проводит performance review ключевых топов, а они снизу предлагают KPI, согласованные со стратегией и системой показателей.
12.
После этого проходит стратегическая сессия с ключевыми
сотрудниками уже по созданной стратегии.
13.
Затем проводится мотивационная встреча со всей компанией,
где стратегия доносится на понятном для сотрудников языке.
14.
И только после этого начинается каскадирование вниз: каждый топ-менеджер уходит в свои департаменты и делает со своей командой
то же самое, что владелец сделал с ними.
15.
Раз в квартал должна проходить тактическая сессия
для проверки движения по стратегии.
Стратегия не должна жить только в голове владельца или в красивом PDF-файле. Она должна превратиться в роли, цифры, ритмы, договоренности, встречи, цели и конкретные проекты по всей системе.
1 ошибка
Строить УК до стратегии
Если нет личной стратегии владельца и стратегии холдинга,
УК просто не понимает, что удерживать.
2 ошибка
Пытаться через УК заменить владельца
УК не заменяет владельца. Она не может придумать
будущее бизнеса за него.
3 ошибка
Сделать УК еще одним операционным штабом
Если УК начинает сама делать бизнес вместо компаний, она становится тяжелой, бюрократичной и начинает душить систему.
4 ошибка
Не разделить капитал, операционку и запуск новых бизнесов
Когда все это остается в одной точке, владелец продолжает
быть перегруженным, а структура не взрослеет.
5 ошибка
Не оцифровать владельца
Пока вся ценность живет только в голове одного человека,
устойчивости не будет.
6 ошибка
Не внедрить единые системы в операционные бизнесы
Если у каждого бизнеса свои правила, свои ритмы, свои цифры и свой стиль управления, УК никогда не сможет управлять ими как системой.
III ЧАСТЬ
Типичные ошибки при построении управляющей компании
Как должна работать УК в этом случае:
1.
Сначала создается стратегия компании на длинный горизонт.
2.
Потом УК ставит метрики и якоря, по которым следит
за реализацией стратегии
3.
CEO компании формирует и реализует тактики
и планы внутри этой стратегии
4.
УК становится второй независимой структурой,
которая отвечает за то, чтобы компания не сходила с курса
Иными словами, операционный бизнес реализует стратегию,
а УК следит за тем, чтобы реализация не разрушала замысел.
Если цель — сделать компанию преемственной
Тогда одной УК недостаточно.
Нужна более длинная конфигурация.
1. Система целей и стратегий
У каждого бизнеса должны быть понятные долгосрочные цели, связка с холдинговой стратегией и ясная логика приоритетов.
2. Стратегия семьи на длинный горизонт
Если компания должна пережить владельца, нужно думать не только про бизнес, но и про семью, преемственность, передачу знаний и отношение к капиталу.
3. Стратегия компании на длинный горизонт
Компания должна быть описана не только как текущий бизнес, а как конструкция, которая может жить десятилетиями.
4. Корпоративная культура, не зависящая
от владельца
Культура — это не праздники и не плакаты на стенах. Это ответ на вопрос, как принимаются решения в ваше отсутствие и какие люди у вас могут усиливаться, а какие — нет.
Настоящая культура появляется тогда, когда даже после ухода сильных руководителей люди продолжают действовать в той же логике и тех же нормах.
5. Управляющая компания
как контролирующий орган
Она должна следить за стратегией, замечать
отклонения и инициировать корректировки.
6. Оцифровка владельца
Если ключевая уникальность владельца не разобрана на процессы, принципы и роли, бизнес продолжит ехать на его личном гении.
7. Система поиска и найма талантов
Нужны не просто хорошие сотрудники, а люди, согласованные со стратегией, культурой и задачей передачи компетенций.
8. Система передачи знаний внутри семьи
Если речь идёт о семейном бизнесе, дети должны понимать, как обращаться с капиталом, как владеть, как управлять
и как продолжать замысел семьи.
9. Независимый совет директоров
Это орган, который стоит над операционным бизнесом и УК и следит за реализацией стратегии и качеством самой управляющей компании.
В такой модели председателем совета должен быть
член семьи, который держит фокус на длинной стратегии,
а не только на операционном результате года.
IV ЧАСТЬ
Специальный blueprint для 1–2 компаний с запросом на долгую жизнь бизнеса
Есть отдельная ситуация, когда у владельца пока не группа из многих активов, а одна или две крупные компании.
Он хочет не просто больше прибыли в следующем году. Он хочет трех вещей:
- Рост компании и рост прибыли
- Независимость бизнеса от своего личного включения
- Сделать так, чтобы компания пережила владельца и могла стать семейной системой
В такой конфигурации управляющая компания тоже нужна.
Но она по-прежнему не является фундаментом. Она остается контролирующим органом, одной частью большой системы.
1. Стратегия семьи на длинный горизонт
Это главный документ,
в котором описаны стратегия семьи, принципы владения, логика преемственности
и долгий замысел.
2. Семейная конституция
Это свод правил, ценностей
и рамок, по которым семья живет в отношении капитала и бизнеса.
3. Семейный совет
Это пространство, где обсуждаются ключевые вопросы, сохраняется согласие и формируется общая позиция.
4. Регламент управления капиталом и активами
Это правила, по которым будущие поколения будут обращаться
с бизнесом и капиталом.
5. Академия семьи
Это видеоархив, уроки основателя, рассказы о становлении бизнеса, ошибках, решениях, принципах
и ценностях.
6. Программа развития лидеров внутри семьи
У каждого наследника должен быть свой путь подготовки, а не абстрактная надежда на то, что он когда-нибудь сам разберется.
V ЧАСТЬ
Инструменты для семейной и преемственной модели
Если у владельца есть запрос не просто на рост,
а на сохранение и продолжение капитала через поколения,
тогда должны появиться отдельные инструменты.
VI ЧАСТЬ
Роль корпоративной культуры в этой модели
Когда компания строится на десятилетия, культура перестает быть мягкой темой и становится жёстким управленческим инструментом.
Потому что именно культура отвечает за то, как люди
принимают решения в отсутствие владельца.
Она определяет:
- Что в компании действительно считается правильным
- За что здесь усиливают, а за что выводят из системы
- Как здесь работают с качеством, людьми, результатом и смыслом
- Как сотрудники ведут себя в сложных ситуациях, когда инструкции уже не помогают
Если культура держится только на личной энергии владельца, она развалится
сразу после ослабления его личного участия.
Если культура встроена в найм, в управленческие решения, в систему мотивации, в стандарты и ежедневную практику, она начинает жить сама.
И только такая культура может быть опорой для бизнеса на десятилетия вперед.
VII ЧАСТЬ
Кто должен стоять во главе управляющей компании
Это очень важный вопрос, потому что здесь
многие ошибаются в подборе ключевой фигуры.
Во главе операционного бизнеса должен стоять человек, способный делать результат, брать рынок, двигать команду
и реализовывать стратегию. Это предпринимательский
тип мышления.
Во главе управляющей компании должен стоять другой тип лидера.
Это должен быть самый доверенный человек владельца. Не визионер, который хочет все перестроить под себя, а сильный контроллер, способный держать рамку, видеть отклонения, защищать стратегию, не терять нюансы и не подменять собой логику бизнеса.
Если поставить в УК слишком сильного операционного игрока
с желанием управлять всем напрямую, он начнет конфликтовать
с CEO компаний и разрушать саму архитектуру.
УК должна держать систему, а не перетягивать на себя жизнь бизнеса.
Заключение
Управляющая компания нужна не для того, чтобы «разгрузить владельца». Она нужна для того, чтобы владелец перестал быть единственной опорой бизнеса.
Пока деньги, стратегия, новые возможности и движение вперед завязаны лично на вас, строить УК рано. Сначала нужно собрать фундамент.
Когда фундамент собран, управляющая компания становится
очень сильным инструментом.
Она помогает удерживать стратегию. Усиливает качество управления. Разделяет роли. Создает опору для роста капитала. Делает систему менее зависимой от одного человека.
И тогда владелец наконец может перейти туда, где его настоящая сила —
в построение больших замыслов, запуск новых направлений, формирование сильных связей и умножение капитала на длинной дистанции.
Вы предприниматель?
Хотите получить 100+ инструментов роста и систематизации бизнеса конкретно под вас и вашу нишу?
Приходите на 3-дневный интенсив «Масштаб через Систему». Получите все инструменты за 1900 ₽ (20$) вместо 99 900 ₽ (1000$) + персональный разбор ваших точек роста.
+
Нажимая кнопку Я даю свое согласие на обработку моих персональных данных в соответствии с Положением и согласен получать новости и рассылки
Свяжитесь с нами, чтобы обсудить ваш проект
Анна Орлова
+7 926 71-33-010
Ведущей менеджер по работе с ключевыми клиентами
©Copyright — 2025, «The Manage»
В The Manage мы убеждены, что успех — это результат упорного труда, постоянного обучения и настойчивости. Приведённые примеры не являются типичными и не могут рассматриваться как гарантия результата. Вся представленная информация носит исключительно образовательный характер и не является юридической или финансовой консультацией. Используя данную презентацию, вы берёте на себя полную ответственность за полученные результаты или их отсутствие. Наша команда готова оказывать поддержку, однако вы всегда должны проявлять должную осмотрительность, прежде чем принимать инвестиционные решения или идти на какой-либо риск. Успех — это ваш долг, обязанность и личная ответственность.
© ИП Панова А.С.
ОГРНИП: 315910200318960
ИНН: 910217640381
ОГРНИП: 315910200318960
ИНН: 910217640381