Как производитель кондитерских изделий начал перестраивать продажи, продуктовый портфель и управление собственника

Кейс компании, которая уперлась в старую модель продаж, перегруз собственника и нехватку мощностей для роста.

Основные задачи бизнеса — работать с действующей клиентской базой, наращивать продажи через новые каналы, выводить новые маржинальные продукты, удерживать качество состава и готовить компанию к следующему этапу роста.

На момент начала работы у бизнеса уже были продажи, команда и действующее производство. Но рост компании все сильнее упирался не в спрос, а в внутренние ограничения: старый состав отдела продаж, перегруз собственника, сложные отношения между руководителями, слабый прирост новой клиентской базы, неопределенность по продуктовой стратегии и нехватка площадей под масштабирование.

Клиент

Производственная компания в кондитерской отрасли

Длительность проекта

6 месяцев

У компании было сразу несколько проблем, которые нельзя было решать по отдельности.

В процессе перехода к более системной модели управления были выявлены следующие проблемные точки

Отдел продаж почти перестал давать прирост новой клиентской базы

Старые менеджеры работали в режиме сопровождения: держались за своих клиентов, вели текущие заказы, но не создавали новый поток. Людей на роль хантеров пытались брать, но они не приживались. В итоге бизнес оставался зависимым от внешних факторов: сезона, погоды, изменений в законодательстве стран-экспортеров, бюрократии сетевого ритейла и других вещей, на которые компания напрямую не влияет.

Собственник тащил на себе слишком много

Помимо роли владельца, на нем висели вопросы по продажам, ежедневный мониторинг, согласование новых клиентов, часть финансовых решений и регулярное «ручное» удержание бизнеса в рабочем состоянии. В такой модели компания может жить, но нормально расти ей тяжело.

Не было ясности, как двигаться дальше по продуктам

Компания видела потребность в новых маржинальных позициях, но не было выстроенного порядка: как анализировать спрос, как оценивать емкость рынка, какие продукты выводить первыми, а какие не трогать. Параллельно стоял отдельный отраслевой вопрос — как удерживать стабильное качество изделий без использования нежелательных ингредиентов.

Внутренняя управленческая конфигурация мешала двигаться быстрее

В коммерческом блоке был смешан функционал, не получалось выделить тимлида, существовал конфликт между исполняющим обязанности коммерческого директора и исполнительным директором, а собственник при этом оставался точкой, куда стекались почти все решения.

Найм не был собран в сильную систему

Для компании на этапе роста найм — это не вспомогательная функция, а один из основных контуров развития. Если он не работает быстро, понятно и системно, бизнес начинает тормозить в самых разных местах: перегружаются действующие сотрудники, растет хаос, руководители тратят время не туда.

При любом серьезном росте компания почти сразу упиралась в дефицит складских и производственных площадей

То есть вопрос был уже не только в продажах, но и в физической возможности масштабироваться.

Ключевые цели проекта

По сути, работа шла по пяти направлениям сразу. Нужно было:

Перестроить отдел продаж так, чтобы в нём появился отдельный блок развития новой клиентской базы

А не только сопровождение действующих клиентов.

Снизить ежедневную нагрузку на собственника

И убрать часть рутинных управленческих функций.

Принять трезвые кадровые решения по коммерческому блоку

Кто реально тянет руководящую роль, кого нужно развести по функциям, а кого лучше не ставить в управление формально только потому, что он давно в компании.

Навести порядок в выборе новых продуктовых направлений

И перестать распыляться между гипотезами.

Отдельно нужно было зафиксировать правила игры внутри семьи и бизнеса

До того, как в компанию войдет брат собственника, чтобы не создать себе новый управленческий конфликт.

Что было внедрено

Собственник временно взял на себя роль коммерческого директора

Первым шагом собственник назначил себя исполняющим обязанности коммерческого директора. Это было не красивое управленческое решение «на бумаге», а рабочий способ быстро зайти в проблемный блок и увидеть ситуацию без искажений. При этом сильную поддержку в ежедневной работе дал исполнительный директор.

За счет этого коммерческий блок перестали оценивать общими ощущениями вроде «идем вроде нормально» или «месяц пока тяжеловат». Вместо этого продажи начали разбирать регулярно и по фактам.

Введены ежедневные планерки с конкретной отчетностью по каждому менеджеру

В отделе продаж были запущены ежедневные планерки со срезовой отчетностью. На них по каждому менеджеру стали смотреть не «в целом по настроению», а по понятным показателям.

В разбор вошли: количество и сумма текущих заказов, процент выполнения плана по отгрузке на текущую дату, прогноз выполнения месячного плана, сумма отгрузки под риском, гипотезы, чем закрывать риск по плану, общее количество лидов в работе, сколько новых лидов взято в работу, количество коммерческих предложений, отдельные задачи по действующей базе и по новым клиентам.

Это важный момент. Компания не просто «усилила контроль», а перевела продажи из режима месячного подведения итогов в режим ежедневного управления.

В работу вывели двух хантеров с опытом в нише

Чтобы сдвинуть проблему с новой клиентской базой, компания вывела в работу двух удаленных хантеров. Оба — с опытом и наработанными контактами в нужной нише. Управление ими передали исполнительному директору.

Это был конкретный шаг против старой модели, где весь коммерческий блок фактически жил за счет фермеров и существующих клиентов. Теперь в компании появился отдельный ресурс именно под привлечение новых клиентов, а не под обслуживание старых.

Не стали формально повышать кого попало, а трезво оценили ограничения команды

В процессе стало понятно, что из текущего состава коммерческого блока нельзя просто взять любого «старшего» и назвать его тимлидом или РОПом. Выделить сильного тимлида не получилось. У действующих менеджеров были смешаны роли, а кандидатуры на управление не давали ощущения устойчивости.

Это важное решение, потому что многие компании в такой ситуации делают ошибку: повышают первого удобного сотрудника, чтобы «закрыть позицию», а потом теряют и продажи, и команду. Здесь пошли по более честному пути — не стали делать вид, что управленец уже есть, а начали искать отдельного РОПа и параллельно разбирать, как разделить фермеров и хантеров по функциям и мотивации.

Зафиксировали роль брата и правила входа в бизнес

Отдельно была проведена встреча с матерью и братом собственника. На этой встрече определили долю брата — 10%. Сразу же были озвучены опасения: разное восприятие одной и той же ситуации, разные подходы к принятию решений и высокий риск семейной путаницы в управлении.

Поэтому правила зафиксировали сразу: генеральный директор в компании один — это собственник. Брат заходит не «во все подряд», а в два конкретных проекта: безопасность и инновации.

Для бизнеса это важный результат. Вместо того чтобы сначала пустить родственника в компанию, а потом разбираться с конфликтами, роли определили на входе.

Усилили технологический блок и часть коммерческой команды

На проектную работу нашли двух технологов. Это было нужно не для красоты штата, а чтобы не тормозить продуктовые и производственные задачи.

Одновременно вместо идеи нанять ассистента в отдел продаж приняли более практичное решение — взять менеджера по рознице и передать ему небольших клиентов с текущих менеджеров. Логика была понятная: у опытных менеджеров нужно забрать мелкие аккаунты, чтобы они могли больше времени тратить на более крупные продажи и развитие клиентов.

Параллельно продолжили поиск еще одного хантера и отдельного РОПа.

Отложили одну продуктовую гипотезу и переключили ресурс туда, где уже пошёл спрос

В декабре компания рассматривала гипотезу по протеиновому печенью и пирожным. По рынку это выглядело перспективно: у таких продуктов выше уходимость, а у игроков категории уже есть большие обороты. Но в реальной работе приоритет сместился.

Компания увидела тягу по детскому направлению и вместо того, чтобы распыляться, перевела внимание туда. Команда занялась адаптацией продукта, документацией, упаковкой и привлечением новых заказчиков под бюджеты.

Это тоже важный момент. Решение приняли не по принципу «что сейчас модно», а по фактическому движению спроса и возможности быстрее получить результат.

Подготовили аудит и начали разбирать вопрос масштабирования

К концу года были назначены даты аудита. Параллельно стало очевидно, что при серьезном росте компания упирается в нехватку производственных и складских площадей.

То есть задача уже звучала не как «как продавать больше», а как «что делать, если продавать больше мы уже готовы, а здание под новый объем не подходит». На следующем этапе работа сместилась в сторону стратегии на 1–3 года, проверки новых продуктов, выхода на Китай, Узбекистан, усиления канала «Социалка», разборки ассортиментной матрицы по клиентам и контроля остатков у крупных заказчиков.

Что изменилось в бизнесе уже за первые месяцы

Продажи перестали жить в режиме общего ощущения

По менеджерам появилась ежедневная управленческая картина: текущие заказы, план, риск, новые лиды, гипотезы на закрытие плана. Это уже само по себе резко повышает управляемость отдела.

Компания перестала полностью опираться на «фермерскую» модель продаж

В работу были введены два хантера с релевантным опытом и базами. То есть задача по новой клиентской базе впервые получила не абстрактную формулировку, а конкретных людей и отдельный фокус.

Было принято несколько трезвых кадровых решений

Не стали искусственно делать тимлида из неподходящего человека. Не стали брать ассистента ради ассистента. Вместо этого нашли двух технологов, решили выводить отдельного менеджера по рознице, продолжили поиск хантера и РОПа.

Собственник начал разбирать не только операционные проблемы, но и вопросы будущей конструкции бизнеса

Это касается и роли брата, и правил входа в управление, и стратегических целей на 2026 год, и ограничений по площадям.

В продуктовой работе появился более взрослый подход

Вместо того чтобы одновременно гнаться за протеиновым направлением, детской линейкой и экспортом, компания начала выбирать, что действительно тянет рынок прямо сейчас и где есть шанс получить быстрый результат.

Нажимая кнопку Я даю свое согласие на обработку моих персональных данных в соответствии с Положением и согласен получать новости и рассылки

Свяжитесь с нами, чтобы обсудить ваш проект

Анна Орлова

+7 926 71-33-010

Ведущей менеджер по работе с ключевыми клиентами

Политика конфиденциальности

В The Manage мы убеждены, что успех — это результат упорного труда, постоянного обучения и настойчивости. Приведённые примеры не являются типичными и не могут рассматриваться как гарантия результата. Вся представленная информация носит исключительно образовательный характер и не является юридической или финансовой консультацией. Используя данную презентацию, вы берёте на себя полную ответственность за полученные результаты или их отсутствие. Наша команда готова оказывать поддержку, однако вы всегда должны проявлять должную осмотрительность, прежде чем принимать инвестиционные решения или идти на какой-либо риск. Успех — это ваш долг, обязанность и личная ответственность.