Как компания по благоустройству выросла в 2 раза и перестала держаться на собственнике

Кейс компании, которая выстроила управление через ритмы, цифры, отчеты, работу с руководителями и найм директора.

Основные направления — работы по озеленению, устройству территорий, сезонному содержанию, работе с подрядчиками, снабжению объектов и управлению полевыми командами.

На момент начала работы бизнес уже был востребован рынком: заказы были, объекты были, команда была. Но компания росла быстрее, чем успевала собираться система управления. В результате почти все важные вопросы по-прежнему замыкались на собственнике.

Он держал в голове объекты, деньги, графики, снабжение, людей, проблемные точки на площадках, договоренности с заказчиками и внутренние конфликты между руководителями. Пока объем был меньше, это работало. Но дальше такая модель начала тормозить рост.

Клиент

Компания работает в сфере благоустройства.

Длительность проекта

6 месяцев

Главная проблема была не в том, что компания не умела продавать. Проблема была в том, что она росла на ручном управлении.

В процессе перехода к более системной модели управления были выявлены следующие проблемные точки

Собственник был вовлечен почти во все

Распределял внимание между объектами, контролировал сроки, участвовал в согласовании закупок, разбирал проблемы с руководителями, следил за деньгами и в конце недели по сути вручную собирал картину бизнеса.

При этом руководители были, но не управляли своими блоками в полной мере

Они решали текущие вопросы, но не держали участок как руководители: без понятного плана, без регулярных отчетов, без нормальной ответственности за результат. Из-за этого любое отклонение все равно поднималось наверх.

В компании не было единого ритма управления

Планерки проходили, но не давали нормальной картины. Не хватало простых и понятных цифр: сколько объектов в работе, где отставание по срокам, где проседает валовая прибыль, где кассовый разрыв, где перегружена техника, где руководитель не держит темп, а где проблема в снабжении.

Собственник уже не хотел быть диспетчером всей компании, но без системы и без сильного операционного руководителя выйти из этой роли было невозможно.

Ключевые цели проекта

Нужно было не просто «навести порядок», а собрать рабочую модель управления, в которой компания может расти без постоянного ручного участия собственника. Для этого требовалось решить четыре конкретные задачи.

Ввести жёсткие управленческие ритмы

Чтобы у бизнеса появился регулярный темп: когда смотрим объекты, когда финансы, когда людей, когда риски.

Собрать цифры и отчёты

Так, чтобы собственник и руководители видели реальную картину не по ощущениям, а по фактам.

Наладить работу с руководителями

развести зоны ответственности, ввести регулярные встречи, начать спрашивать с них за результат, а не за занятость.

Найти и ввести в работу директора

Он возьмет на себя операционное управление компанией и станет для собственника не помощником, а полноценной опорой.

Что было внедрено

Введены регулярные ритмы управления

В компании был установлен чёткий ритм управления по неделе.

По понедельникам стали проводить короткий разбор по объектам: статус каждого объекта, отклонения по срокам, что мешает закрытию этапов, где не хватает людей, техники или материалов, какие решения нужны от руководителей.

В середине недели — финансовый срез: план поступлений, факт поступлений, кассовые разрывы, крупные оплаты, просрочки, маржа по объектам, проблемные сделки.

В конце недели — управленческий разбор с собственником и руководителями: где выполнили план, где не выполнили, по каким причинам, что делаем на следующей неделе, кто за что отвечает.

За счет этого компания перестала жить в режиме бесконечных срочных созвонов и хаотичных разборов. У каждого руководителя появилась понятная точка подготовки и понятная точка ответственности.

Собрали цифры, которые реально помогают управлять

До этого в компании была информация, но не было управленческой ясности. После перестройки отчетности начали смотреть не на все подряд, а на конкретные показатели, которые влияют на результат.

В еженедельный отчет вошли: количество объектов в работе, план и факт по закрытию этапов, выручка по объектам, валовая прибыль по объектам, дебиторка по клиентам, кассовый план на неделю, загрузка бригад и техники, отклонения по срокам, критические проблемы по снабжению, статус найма по ключевым ролям.

Это резко изменило качество управления. Вместо разговоров в духе «вроде идем нормально» появились конкретные вопросы: почему по двум объектам просадка по срокам, почему на одном объекте съели маржу, почему деньги по этапу не пришли вовремя, почему один руководитель держит темп, а другой нет.

Перестроили работу с руководителями

Следующим шагом была нормальная работа с руководящим составом.

С каждым ключевым руководителем начали проводить регулярные встречи один на один. На этих встречах разбирали не общие рассуждения, а конкретные вещи: что у тебя в зоне ответственности, какие цифры ты держишь, где отстаешь, где перегружен, каких решений ждешь, каких людей тебе не хватает, где ты все еще тащишь работу сам вместо того, чтобы управлять. Это дало сразу несколько эффектов.

Во-первых, руководители начали лучше понимать свою роль. Они перестали быть просто «старшими на участке» и начали отвечать за конкретный результат.

Во-вторых, стало видно, кто реально тянет управление, а кто просто давно в компании, но не держит свою функцию.

В-третьих, собственник перестал разруливать все вопросы напрямую с линейными сотрудниками. У него появились руководители, с которыми можно говорить на уровне их блока, а не на уровне каждой мелкой проблемы.

Наняли директора под операционное управление

Ключевым решением стал найм директора, который взял на себя повседневное управление компанией.

Это был не номинальный человек «для статуса», а руководитель, которому передали реальные функции: контроль исполнения по объектам, синхронизацию руководителей, дисциплину по отчетам, сопровождение недельного ритма, контроль узких мест и доведение решений до исполнения.

После его выхода собственник перестал быть обязательным участником всех ежедневных вопросов. Часть проблем стала решаться без эскалации наверх. А если вопрос и поднимался до собственника, то уже не в виде хаоса, а в виде готовой картины: вот проблема, вот причины, вот варианты решения.

Убрали лишние коммуникации и оставили только рабочие

До изменений значительная часть времени терялась на ненужных обсуждениях, повторных созвонах и ручных уточнениях.

После введения ритмов, отчетов и нормальной роли руководителей количество таких касаний резко сократилось.

Люди стали реже дергать собственника напрямую. Руководители начали готовиться ко встречам. Вопросы перестали копиться неделями и всплывать в последний момент. Компания стала работать собраннее и спокойнее.

Что изменилось в бизнесе

Главный результат — выручка компании выросла в 2 раза.

Но важнее не сама цифра, а то, за счет чего это произошло. Рост был не на износе собственника и не на хаотичном увеличении нагрузки. Он произошел потому, что компания стала управляться лучше.

Появился понятный недельный ритм

Руководители начали работать по цифрам. Собственник перестал вручную собирать картину бизнеса. В компании появилась регулярная отчетность. Стало видно, где действительно зарабатывают, а где просто создают оборот без контроля.

Компания стала работать гораздо автономнее

Собственник перестал быть точкой, через которую проходит каждое решение. Большая часть операционных вопросов ушла на уровень директора и руководителей.

Выросла эффективность команды

Руководители стали сильнее держать свои участки, а не ждать постоянного вмешательства сверху. Команда начала работать в более понятной системе: с планом, сроками, ответственными и регулярным контролем.

У собственника появилось время на развитие компании

А не только на удержание текущей операционной нагрузки. Это важный переломный момент. Пока собственник занят только тушением пожаров, бизнес не растет как система. Здесь удалось из этого выйти.

Нажимая кнопку Я даю свое согласие на обработку моих персональных данных в соответствии с Положением и согласен получать новости и рассылки

Свяжитесь с нами, чтобы обсудить ваш проект

Анна Орлова

+7 926 71-33-010

Ведущей менеджер по работе с ключевыми клиентами

Политика конфиденциальности

В The Manage мы убеждены, что успех — это результат упорного труда, постоянного обучения и настойчивости. Приведённые примеры не являются типичными и не могут рассматриваться как гарантия результата. Вся представленная информация носит исключительно образовательный характер и не является юридической или финансовой консультацией. Используя данную презентацию, вы берёте на себя полную ответственность за полученные результаты или их отсутствие. Наша команда готова оказывать поддержку, однако вы всегда должны проявлять должную осмотрительность, прежде чем принимать инвестиционные решения или идти на какой-либо риск. Успех — это ваш долг, обязанность и личная ответственность.