Как собственник снизил зависимость бизнеса от ручного управления и выстроил систему роста в B2B-компании

О нас

Блог

События

Кейс компании в сфере поставок материалов для строительных объектов

На момент старта у бизнеса уже были продажи, команда, склад, логистика и действующие клиенты. Но при этом значительная часть ежедневных решений, координации и контроля оставалась на собственнике.

Бизнес рос, но система управления за этим ростом не успевала. Из-за этого собственник был сильно вовлечен в операционную работу, а дальнейшее масштабирование становилось все более сложным.

Клиент

Компания работает в B2B-сегменте и поставляет материалы для строительных и инфраструктурных объектов.

Длительность проекта

6 месяцев

На старте работы компания находилась в состоянии, знакомом многим растущим бизнесам. Продажи были, рынок был, команда была, но управленческая система оставалась несобранной.

В процессе перехода к более системной модели управления были выявлены следующие проблемные точки

Отдел продаж работал без единой прозрачной модели

Не было до конца понятного разделения ролей, четкой системы KPI, качественного контроля воронки и единых правил работы. Некоторые ключевые сотрудники совмещали несколько функций сразу, из-за чего перегружались и постоянно переключались между разными задачами.

Собственник по-прежнему был вынужден лично держать в голове слишком многое

Людей, процессы, финансовые вопросы, выполнение плана, найм, проблемные сделки, взаимодействие между отделами. В конце месяца картина бизнеса во многом собиралась вручную. Это не позволяло спокойно управлять компанией и тем более отходить от операционки.

Финансовая часть тоже требовала усиления

Не хватало ясности по точке безубыточности, распределению валовой прибыли, запасам, фонду оплаты труда и денежным потокам. Рабочая CRM уже не давала нужного уровня прозрачности и управляемости, а часть процессов вообще находилась вне системы.

Отдельной задачей было навести порядок в распределении полномочий внутри бизнеса, чтобы управление строилось не на устных договоренностях, а на понятной и устойчивой модели.

Ключевые цели проекта

Главная задача состояла в том, чтобы снять с собственника лишнюю операционную нагрузку и выстроить систему, в которой бизнес может работать не только за счет его постоянного личного участия. Параллельно нужно было решить еще несколько важных вопросов.

Перестроить коммерческий блок

Развести роли в продажах, внедрить KPI, сделать мотивацию понятной и управляемой, усилить контроль за качеством работы менеджеров.

Навести порядок в финансах

Дать собственнику ясную картину по денежным потокам, прибыли, складу и планированию.

Собрать более сильную организационную модель

Закрепить роли, убрать перегруз с ключевых сотрудников, нанять недостающих людей и подготовить компанию к дальнейшему росту.

Что было внедрено

Наведение порядка в самой структуре компании

Сначала была собрана текущая оргструктура, затем определена целевая. По ключевым ролям прописали должностные карты, закрепили зоны ответственности и определили позиции, которые необходимо усилить или вывести из совмещения.

Разбор сотрудников, на которых было завязано слишком много функций

По нескольким таким ролям перераспределили задачи, сняли часть рутины и дали людям возможность сосредоточиться на более сильных для них направлениях. Это сразу снизило количество управленческого хаоса и постоянных ручных переключений.

Перестройка коммерческой функции

В продажах были разведены роли между привлечением новых клиентов, сопровождением текущих и управлением командой. Для менеджеров и руководителей начали внедрять KPI, причем не формально, а на основе реальных показателей и накопленной статистики. Были определены правила передачи клиента между этапами работы, логика оценки первой сделки, требования к среднему чеку, планы по воронке и новая схема мотивации.

Переход компании на Bitrix

Это решение стало ключевым для наведения порядка в продажах и ежедневной работе. Были разработаны воронки, установлена коробочная версия на собственный сервер, начаты интеграции с 1С, телефонией и мессенджерами, подготовлен перенос сделок из прежней системы. По сути, компания получила рабочую основу для нормального управления продажами, задачами и взаимодействием внутри команды.

Улучшение качества продаж

Были проанализированы записи звонков, описана структура разговора, зафиксированы важные элементы успешной коммуникации, подготовлены скрипты и переданы менеджерам в работу. Также настроили рабочий порядок по телефонии и мессенджерам, чтобы клиентская коммуникация перестала жить хаотично и начала собираться в единой системе.

Внедрение KPI не только в продажах, но и в смежных функциях

Это затронуло склад, логистику и часть операционных ролей. Показатели строились вокруг конкретных и понятных вещей: количества отгрузок, соблюдения сроков, отсутствия недостач, качества исполнения задач. За счет этого ответственность перестала быть размытой.

Усиление кадровой части

В работу были введены рекрутер, юрист, ассистентские и операционные роли. Позже усилили административно-хозяйственный блок, склад и логистику, а на более позднем этапе подключили сильного РОПа со стороны и директора по развитию. Параллельно был выстроен более системный подход к найму: через описание профилей ролей, понятные требования и контроль прохождения испытательного срока.

Наведение управленческой ясности в финансах

Собственник начал видеть более точную картину по прибыли, запасам, расходам и денежным потокам. Позже в компании появились платежный календарь и регулярное планирование денег. Началась работа над финансовой моделью и более системным управлением финансово-экономической функцией внутри бизнеса.

Улучшение управления компанией

Был проведен аудит, подготовлена позиция собственника, проведены переговоры, после чего управление и активы были переведены в более понятную и устойчивую форму. Это дало компании единый центр принятия решений и убрало неопределенность, которая мешала двигаться дальше.

После того как основные операционные вопросы стали более управляемыми, появилась возможность заняться ростом

В компании начали считать емкость рынка, свою долю, смотреть на новые направления, обсуждать выход в другие города, усиливать коммерческий блок и проводить стратегические сессии уже не на уровне идей, а на базе собранной системы.

Самый важный результат состоял в том, что собственник значительно сократил личное участие в ежедневной операционной работе

Если раньше компания требовала постоянного ручного контроля, то позже прямое участие собственника сократилось до 4–5 часов в неделю. Это означает, что бизнес начал работать не только за счет его постоянного присутствия.

Рост и стабилизация коммерческих показателей

На одном из этапов при плане в 50 млн рублей компания вышла на 70 млн рублей оборота за месяц. Позже, в январе и феврале следующего года, оборот оказался в два раза выше по сравнению с теми же месяцами предыдущего года. Для компании это было подтверждением того, что изменения в управлении и продажах начали давать не теоретический, а реальный финансовый эффект.

В годовом эквиваленте рост выручки:

200 000 000 ₽ → 900 000 000 ₽

Продажи стали заметно более управляемыми

Вместо набора отдельных менеджеров начал формироваться полноценный коммерческий блок с разделением ролей, KPI, более понятной мотивацией, едиными правилами работы и усиленной управленческой ролью руководителей. Это снизило зависимость результата от отдельных людей и сделало работу отдела более предсказуемой.

Компания получила рабочую систему в CRM

В которой начали собираться сделки, задачи, коммуникации и показатели. Это дало руководству больше прозрачности и позволило уйти от ситуации, когда значимая часть бизнеса существует вне системы.

Финансовое управление стало более зрелым

Появились платежный календарь, регулярное планирование денежных потоков, более ясное понимание маржинальности, роли складского запаса и связи между оборотом, расходами и чистым результатом. Для собственника это означало совсем другой уровень понимания бизнеса.

Сильнее стала и сама управленческая команда

За время работы были усилены или выведены в систему несколько важных ролей: рекрутер, оператор, ассистент, юрист, руководители коммерческого и операционного направлений, позже — внешний РОП и директор по развитию. Одновременно были перераспределены обязанности внутри команды, а часть сотрудников переведена в более подходящие зоны ответственности.

Компания получила определенность в вопросе управления и собственности

После разведения ролей и оформления новой базы бизнес перестал зависеть от неясных договоренностей и получил понятную модель принятия решений.

Результаты проекта

Нажимая кнопку Я даю свое согласие на обработку моих персональных данных в соответствии с Положением и согласен получать новости и рассылки

Свяжитесь с нами, чтобы обсудить ваш проект

Анна Орлова

+7 926 71-33-010

Ведущей менеджер по работе с ключевыми клиентами

Политика конфиденциальности

В The Manage мы убеждены, что успех — это результат упорного труда, постоянного обучения и настойчивости. Приведённые примеры не являются типичными и не могут рассматриваться как гарантия результата. Вся представленная информация носит исключительно образовательный характер и не является юридической или финансовой консультацией. Используя данную презентацию, вы берёте на себя полную ответственность за полученные результаты или их отсутствие. Наша команда готова оказывать поддержку, однако вы всегда должны проявлять должную осмотрительность, прежде чем принимать инвестиционные решения или идти на какой-либо риск. Успех — это ваш долг, обязанность и личная ответственность.