Как компания из B2B-продаж металла повысила прибыльность на 30% через перестройку работы топ-команды и внедрение 5 систем

Кейс торгово-производственной компании в металле, которая убрала ручное управление, усилила топ-менеджеров и собрала бизнес в единую систему.

Основной бизнес — поставки стальных труб разных типоразмеров для строительных, производственных и инфраструктурных клиентов по России. У компании широкий ассортимент, поставки в регионы и клиентская база из постоянных заказчиков.

На момент старта компания уже была устойчивой: продажи были, команда была, рынок был понятен. Но собственник все еще оставался главным связующим звеном почти во всем: в продажах, в согласовании сложных заказов, в приоритетах закупки, в разруливании конфликтов между отделами, в контроле маржи и в принятии большей части управленческих решений.

Бизнес не был в кризисе. Он был в другой, более опасной точке: внешне все работало, но внутренняя модель уже не выдерживала следующий этап роста.

Клиент

Компания работает в B2B-сегменте металлопроката и трубной продукции

Длительность проекта

6 месяцев

Главная проблема была не в выручке, а в качестве управления.

В процессе перехода к более системной модели управления были выявлены следующие проблемные точки

Отдел продаж жил в логике «кто как умеет»

Сильные менеджеры держали клиентов на себе, но не было единого стандарта по работе с воронкой, по развитию базы, по повторным продажам, по возврату ушедших клиентов и по защите маржи. Один продавал объем, другой — скидкой, третий — личными отношениями. В итоге компания видела оборот, но не всегда понимала, где реально зарабатывает, а где просто прокручивает металл с низкой доходностью.

Проблемы в топ-команде

Коммерческий директор, руководитель закупок, логистика и финансовый блок работали каждый в своей логике. Продажи обещали клиенту сроки и ассортимент, которые закупка и склад потом вытягивали в ручном режиме. Закупка брала металл под объем, но не всегда под нужную доходность. Финансы видели кассовую нагрузку уже после того, как обязательства были розданы. В результате бизнес регулярно терял деньги не на рынке, а на внутренних несогласованностях.

Отсутствие владельческого контроля в нормальном виде

У собственника было слишком много информации, но слишком мало ясности. Он много участвовал, но это участие не превращалось в сильную систему управления. Месяц заканчивался, и только тогда можно было по-настоящему понять, где просела маржа, где зависли деньги, где продавцы набрали «тяжелых» клиентов, а где команда просто вытащила результат героизмом.

Проблемы с людьми

Руководители отделов больше тушили пожары, чем управляли. Команда была загружена, но не всегда эффективна. Внутри бизнеса не было единого ритма, не хватало нормальной управленческой дисциплины, и часть сильных сотрудников просто выгорала, потому что работала не в системе, а в постоянной перегрузке.

Ключевые цели проекта

Цель была не «подкрутить продажи» и не «ввести пару отчётов». Нужно было:

Cобрать бизнес в систему так, чтобы собственник перестал быть единственным человеком, который удерживает всю конструкцию

Усилить топ-менеджеров, разделить зоны ответственности, внедрить единые правила управления и перевести компанию от ручной модели к нормальному регулярному менеджменту.

Поднять именно прибыльность, а не просто оборот

Для клиента это было принципиально: компания не хотела покупать рост ценой хаоса, скидок и раздувания команды. Нужен был более прибыльный и более управляемый бизнес.

Что было внедрено

Система целей и стратегий

Сначала с собственником и топ-командой зафиксировали, на чём компания должна зарабатывать в ближайшие 12 24 месяца.

До этого бизнес был слишком одинаково повернут ко всем клиентам и ко всем сделкам. После разбора стало видно, что компания зарабатывает не на всем ассортименте одинаково и не все клиенты одинаково ценны. Поэтому первым шагом была не мотивация отдела продаж, а управленческая ясность.

Мы определили три приоритета.

1. Фокус на клиентах, где компания может удерживать маржу, а не только объем.

2. Усиление работы с постоянной базой через допродажи, возврат ушедших клиентов и расширение ассортиментной матрицы внутри действующих аккаунтов.

3. Отказ от части низкомаржинальных сделок, которые создавали нагрузку на закупку, склад и логистику, но почти не давали прибыли.

После этого у топ-команды появился общий ориентир: не «делаем больше всего подряд», а «зарабатываем больше на правильной структуре продаж».

Система планов и отчётов

Дальше мы собрали единую систему цифр, на которой можно было реально управлять компанией.

До проекта каждый смотрел на бизнес со своей стороны: продажи — на отгрузку, закупка — на наличие, финансы — на оплату, логистика — на выполнение, собственник — на все сразу. Но общей картины не было.

Мы внедрили единый еженедельный управленческий отчёт для собственника и топ-команды. В него вошли:

Выручка по неделям и по направлениям, валовая прибыль и маржинальность по ключевым группам клиентов, оборачиваемость складского остатка, доля срочных и «рваных» заказов, дебиторка по менеджерам и клиентам, потерянные сделки с причинами, выполнение плана по новым клиентам, выполнение плана по повторным продажам, нагрузка на логистику и склад, факт и прогноз по денежному потоку.

После этого компания впервые начала смотреть не только на то, сколько отгрузили, но и на то, сколько реально заработали, где потеряли, и из-за кого именно это произошло.

Система регулярных ритмов

Это был один из самых практичных блоков. Мы ввели жёсткий ритм управления для топ-команды. Не бесконечные совещания, а конкретные регулярные встречи с конкретной задачей.

Раз в неделю проходил короткий коммерческий разбор: план, факт, риск, новые клиенты, просадка по базе, спорные сделки, проблемные менеджеры.

Раз в неделю — операционный разбор: закупка, склад, логистика, узкие места по исполнению, срывы сроков, перегрузка команды, проблемные заказы.

Раз в две недели — владельческий разбор с топами: отклонение от плана, маржа, крупные решения, кадровые вопросы, приоритеты на следующий цикл.

Раз в месяц — полноценный разбор бизнеса по цифрам и по людям.

За счет этого топ-менеджеры перестали жить в постоянных «срочно созвонимся». У каждого появился понятный ритм, а у собственника — регулярная точка контроля без ежедневного погружения в каждую мелочь.

Система мотивации сотрудников

В компании полностью пересобрали мотивацию топов и коммерческой команды.

До этого менеджеры по продажам были ориентированы в первую очередь на объем. Это давало выручку, но провоцировало скидки, некачественные сделки и гонку за оборотом без учета прибыли. Руководители отделов тоже не всегда отвечали за конечный финансовый результат своего участка. Мы изменили логику.

Коммерческий директор начал отвечать не только за план по выручке, но и за валовую прибыль, прирост активной клиентской базы и долю повторных продаж.

Руководитель закупки получил KPI не только по наличию товара, но и по качеству закупочного портфеля: оборачиваемость, доля неликвида, точность подбора под план продаж.

Логистика и склад начали оцениваться по сроку исполнения, доле ошибок, затратам на срочные доработки и проценту заказов, выполненных без внепланового вмешательства.

Менеджеры по продажам были разделены на две логики: одни отвечали за развитие действующей базы, другие — за привлечение новых клиентов. Для них сделали разную мотивацию, потому что одинаково платить за разные типы работы — это системная ошибка.

Именно после этого у бизнеса появилась нормальная управленческая связка между коммерцией, операционкой и прибылью.

Система стандартов

В компании были описаны ключевые правила работы топ-менеджеров и команд:

Как проходит согласование нестандартной сделки, кто принимает решение по скидке, как запускается сложный заказ, как считается приоритет клиента, как работает передача между продажами, закупкой и логистикой, как фиксируются причины потери сделки, как ведется работа с просроченной дебиторкой.

Отдельно были описаны должностные карты для топ-менеджеров. Это был важный шаг, потому что раньше многие сильные руководители «делали все», но в этой модели невозможно ни спросить за результат, ни масштабировать команду.

После введения стандартов собственник впервые смог видеть не просто «кто у нас хороший», а кто реально выполняет свою функцию.

Работа строилась вокруг моей методологии 5 систем. Не как набора красивых слов, а как реального каркаса управления.

Что изменилось в работе топ-менеджеров

Это был один из самых сильных результатов проекта. До начала работы топ-команда скорее реагировала на поток проблем. После внедрения 5 систем у каждого руководителя появилась понятная управленческая роль.

Коммерческий директор

Перестал быть просто старшим продавцом и начал управлять структурой продаж: клиентской базой, маржой, планом, развитием менеджеров и качеством воронки.

Руководитель закупки

Перестал работать только «по заявке отдела продаж» и начал отвечать за экономику закупочного решения.

Логистика и склад

Вышли из роли постоянного пожарного расчета и стали работать в более предсказуемом режиме.

Финансовый блок

Получил нормальную основу для контроля кассовой нагрузки, дебиторки и эффективности сделок.

Cобственник

Перестал быть главным координатором между всеми ними.

Через несколько месяцев после внедрения новой модели компания получила результат, который можно было уже не объяснять ощущениями, а показывать цифрами.

Результаты проекта

Прибыльность бизнеса выросла на 30%

Не за счет резкого роста цен, а за счет более правильной структуры продаж, снижения доли слабых сделок, лучшего контроля скидок, уменьшения срочных закупок и большей дисциплины в работе с дебиторкой.

Команда стала заметно эффективнее

Количество внутренних срывов между продажами, закупкой и логистикой снизилось, а большая часть «ручных спасений» в последний момент ушла. Руководители перестали тратить столько времени на разруливание хаоса и начали больше времени тратить на управление своими блоками.

Топ-менеджеры стали сильнее как управленцы

Они начали принимать решения в пределах своих ролей, а не поднимать все наверх. Это резко снизило нагрузку на собственника.

У собственника появился настоящий владельческий контроль

Теперь он видел не просто оборот, а картину бизнеса по прибыли, людям, запасам, рискам и узким местам.

Отдел продаж стал работать качественнее

Новые клиенты перестали теряться на фоне старой базы, а действующие клиенты стали приносить больше за счет системной работы с ассортиментом и повторными продажами.

Нажимая кнопку Я даю свое согласие на обработку моих персональных данных в соответствии с Положением и согласен получать новости и рассылки

Свяжитесь с нами, чтобы обсудить ваш проект

Анна Орлова

+7 926 71-33-010

Ведущей менеджер по работе с ключевыми клиентами

Политика конфиденциальности

В The Manage мы убеждены, что успех — это результат упорного труда, постоянного обучения и настойчивости. Приведённые примеры не являются типичными и не могут рассматриваться как гарантия результата. Вся представленная информация носит исключительно образовательный характер и не является юридической или финансовой консультацией. Используя данную презентацию, вы берёте на себя полную ответственность за полученные результаты или их отсутствие. Наша команда готова оказывать поддержку, однако вы всегда должны проявлять должную осмотрительность, прежде чем принимать инвестиционные решения или идти на какой-либо риск. Успех — это ваш долг, обязанность и личная ответственность.