Методика «9 boxes»
Есть много способов оценки персонала. Один из них методика «9 boxes». Она зарекомендовала себя как хороший инструмент оценки производительности и управления талантами.
В каждой компании руководителю необходимо понимать, с помощью каких сотрудников он может прийти к цели, кто помогает поддерживать все процессы в компании, а кто, наоборот, тянет всю команду назад. Тем более, что каждый сотрудник — индивидуален: один стремится к карьерному росту, другой- прекрасно выполняет свою работу, но ему важна стабильность, а не руководящая должность.
Управленец обязательно должен это учитывать, прежде чем предлагать расти сотруднику, иначе он рискует потерять хорошего исполнителя и получить плохого руководителя.
Как раз методика «9 boxes» и позволяет понять, кто есть кто, обнаружить таланты ваших сотрудников и выстроить стратегию, которая поможет раскрыть возможности каждого.
В чём заключается суть метода «9 boxes»?
«9 boxes» — это матрица из 9 блоков, таблица 3 на 3-3 столбца и 3 строки. Матрица состоит из 2 осей.
Горизонтальная ось представляет текущую производительность сотрудника (насколько хорошо они работают сегодня).
Вертикальная ось указывает на их потенциал (насколько хорошо они будут работать в будущем).
Матрица полезна не только для управления талантами, но и для вашей дальнейшей стратегии, чтобы распределить команду по 9 квадратам, а затем правильно работать с каждой группой, чтобы сотрудники были довольны, а компания получила результат.
Ось производительности. Слева направо идут ячейки групп: низкой, средней и высокой производительности.
Ось потенциала. Снизу вверх идут ячейки групп: низкий потенциал, средний потенциал, высокий потенциал.
В левом нижнем углу оказываются неэффективные сотрудники с низким потенциалом, а в правом верхнем — звезды с лучшими результатами и высоким потенциалом.
Кликните на изображение чтобы приблизить его
Шаг 1. Составить список тех, кого будем оценивать.
Шаг 2. Оценить сотрудников. Например, по KPI, перформанс-ревью, по методике 360°, с помощью аттестации или тестирования, анкетирования руководителей, интервью по компетенциям, оценочного интервью.
Шаг 3. Расположите сотрудников в матрице. Оценив их производительность и потенциал, определите, какое место сотрудник занимает в сетке из 9 ячеек. Вы можете это сделать совместно с HR или непосредственным руководителем.
Шаг 4. Оцениваем сотрудника по оси производительности. У вас получаются 3 группы сотрудников:
Низкая производительность — человек не соответствует требованиям, с трудом выполняет повседневные задачи, со сложными не справляется.
Средняя производительность — сотрудник соответствует требованиям, показывает средний результат, больше чем в половине случаев достигает ключевых показателей — но не показывает сверхэффективность.
Высокая производительность — сотрудник отлично справляется с обязанностями, может выполнять сложные задачи, выполняет все показатели, зачастую перевыполняет.
Шаг 5. Оцениваем сотрудника по оси потенциала.
Если производительность — это то, как он работал или работает сейчас, какие приносит результаты, то потенциал — это то, как он может вырасти в будущем.
Если производительность легко посчитать, то потенциал вычислить сложнее, так как он завязан на личностных качествах, софт-скилах и с помощью KPI его не померять. Лучше всего использовать анкеты для сотрудников, оценку 180 или 360 градусов либо модель компетенций.
У вас получаются 3 группы сотрудников:
Низкий потенциал — сотрудник работает в полную силу, и от него не ожидается улучшения, либо потому, что он достиг максимального потенциала либо из-за отсутствия мотивации.
Средний потенциал — сотрудник имеет потенциал дальнейшего развития в рамках своей текущей должности. Обычно — это средние показатели, и мы не ожидаем от него заоблачных высот.
Высокий потенциал — сотрудник работает намного лучше, чем ожидалось от его текущей должности и обязанностей. Он достаточно амбициозный, готов развиваться и расти по карьерной лестнице.
Как работать с матрицей?
Типы сотрудников по матрице
План действий:
1.
Проведите встречу 1 на 1.
2.
Поговорите с человеком и определите личные препятствия, которые могут привести к низкой производительности и отсутствию роста.
3.
Если есть реальные факторы, которые мешают им развиваться, попробуйте устранить их.
4.
Подумайте, есть ли более подходящая вакансия, где он сможет лучше проявить себя.
5.
Если первые два варианта не приносят быстрых результатов, вам следует попрощаться с человеком.
6.
Обязательно после этого, пересмотрите профайл сотрудника, определив, где произошла ошибка при подборе.
Ошибка подбора (проблемные сотрудники) — сотрудники из нижнего левого квадрата
Сотрудники, демонстрирующие небольшой потенциал и низкую производительность. Они с трудом выполняют даже простую задачу, и навряд ли смогут принести пользу в будущем. Они несут в себе большой риск. Хотя название как раз и указывает на то, что сотрудник не обязательно плохой, а, возможно, был неправильно подобран, либо взяли не на ту должность.
Кликните на изображение чтобы приблизить его
План действий:
1.
Проведите встречу 1 на 1.
2.
Поймите, почему они не хотят расти: возможно у них не хватает мотивации или просто не понимают/не знают, как правильно работать (это может быть по причине неправильной адаптации).
3.
Проведите и составьте индивидуальный план развития.
4.
Проведите обучение, если проблема была в плохой адаптации.
5.
Обязательно контролируйте их прогресс.
Рядовые сотрудники
Здесь находятся сотрудники с низким потенциалом и средней производительностью. Они не вредят компании, но и непонятно, смогут ли они принести пользу в будущем. И увольнять их вроде нелогично, так как выполняют все задачи, но и не выкладываются на полную мощность.
План действий:
1.
Проведите встречу 1 на 1.
2.
Разберитесь, почему так произошло. Возможно, была ошибка в адаптации, и сотрудник элементарно не знает, как правильно действовать, или это новенький сотрудник, который еще не влился в коллектив, не знает, у кого спросить, отсюда и низкая производительность.
3.
Расскажите, как делать правильно. Обозначьте четкие критерии, по которым сотрудник может оценить свою работу.
4.
Проведите обучение.
5.
Проверяйте каждый месяц и оценивайте прогресс в выполнении плана. Всегда тщательно документируйте эти встречи, так как это поможет вам принять лучшее решение. Сотруднику также будет полезен структурированный план и обратная связь.
Зона особого внимания (противоречивые сотрудники)
Следующая категория в матрице — это сотрудники со средним потенциалом/низкой эффективностью. На данный момент у них низкая производительность, но в будущем есть надежда на рост.
План действий:
1.
Создайте им комфортные условия. Не назначайте их на должность выше, иначе при изменении условий они могут не справиться и уйти.
2.
Регулярно индексируйте зарплату, но будьте осторожны с существенными повышениями и бонусами.
3.
Предложите побыть наставником для новых сотрудников.
4.
Выработайте план горизонтального роста и увеличение зарплаты.
5.
Всегда заранее готовьте такого сотрудника к изменениям.
Рабочие лошадки
Имеют высокие показатели производительности, но низкий потенциал роста. Это те, о ком вы должны заботиться в своей организации — нужно вознаграждать за такое желание работать. Они не стремятся к карьерному росту и развитию навыков. Это ответственные и компетентные сотрудники, но без амбиций.
План действий:
1.
Дайте этим сотрудникам время для развития, но внимательно отслеживайте их эффективность.
2.
Помогайте развиваться- обучайте, дайте наставника.
3.
Обозначьте четкие критерии, по которым сотрудник может оценить свою работу.
4.
Дайте понять, что у них есть потенциал, и распишите грейды.
5.
Обязательно отслеживайте результат.
Проблемные гении
Это люди с высоким потенциалом, но недостаточной производительностью. Примером может быть выпускник университета либо тот, кто поменял профессию. Они еще не научились основам, но хотят получить все и сразу, например, продвинуться по карьерной лестнице.
План действий:
1.
Ваша задача — перевести их на квадрат выше.
2.
Регулярно встречайтесь, давайте обратную связь, отмечайте достижения.
3.
Проводите перформанс-ревью, ставьте новые цели.
4.
Проводите обучение для них/отправляйте на обучение.
5.
Обязательно отслеживайте результат.
Основа команды
Это сотрудники со средним потенциалом, и средние по производительности. Обычно — это бОльшая часть команды, на которой держится основная часть процессов. Им нравится работать, они эффективны, на них можно положиться.
План действий: (схожий с группой Основа команды)
1.
Дайте таким сотрудникам время, чтобы показать себя.
2.
Помогайте развиваться- обучайте, дайте наставника.
3.
Проводите перформанс-ревью, ставьте новые цели.
4.
Отмечайте достижения.
5.
Проводите обучение для них/отправляйте на обучение.
6.
Обязательно отслеживайте результат.
Сотрудники с высоким потенциалом
Группа с высоким потенциалом и средней производительностью. Зачастую это происходит потому, что у них еще не было времени полностью освоиться в этой роли. Приоритетной задачей здесь является перемещение в правый верхней угол.
План действий:
1.
Делайте высокоэффективных людей счастливыми и заинтересованными. Регулярно проверяйте их и цените работу, которую они делают.
2.
Обсудите карьерный путь. Если ваш высокопроизводительный сотрудник доволен своей нынешней ролью и не хочет повышения по службе или дополнительной ответственности, это тоже отличный результат.
3.
Если хотят делать больше — обязательно давайте им новые задания.
4.
Дайте таким сотрудникам опытного наставника.
5.
В будущем — повышайте (если, конечно, сотрудник хочет).
Высокопроизводительные сотрудники
Высокопроизводительные уже отлично справляются со своей работой и вносят весомый вклад в работу компании. Ключевая стратегия работы с ними — повышать их уровень счастья и мотивации. Это будет гарантией того, что они проработают у вас долгие годы.
План действий: (схожий с группой Основа команды)
1.
Вовлекайте их, не дайте им заскучать. Дайте своим звездам сложные задания. Например, новые проекты, новые направления и т.д.
2.
Регулярно общайтесь с ними и оценивайте, довольны ли они своей нынешней ролью.
3.
Хвалите и убедитесь, что они чувствуют, что их ценят за вклад, который они вносят в компанию.
4.
Ставьте их наставниками /тренерами для других сотрудников.
5.
Обучайте их управлению. Продвигайте по карьерной лестнице (если нет такой возможностипредложите им горизонтальное продвижение — должность с немного другим набором навыков).
6.
Продумайте конкурентоспособную модель вознаграждения — обычно оплата в таких моделях выше среднего и связана с результатами работы человека. Эти сотрудники вносят наибольший вклад в вашу организацию, и вы должны вознаграждать их соответствующим образом.
Лидеры
Это высокоэффективные сотрудники, которые также способны брать на себя новые роли. Это ваши самые ценные сотрудники.
Шаг 6. Определите следующие шаги
Теперь необходимо принимать решение: в развитие, обучение и дальнейшее продвижение кого нужно инвестировать в первую очередь, чтобы добиться роста лидеров внутри команды.
Одним из ключевых преимуществ матрицы является то, что она упрощает принятие решений об инвестициях в таланты. Аналогичным образом организации используют матрицу для планирования преемственности. Планирование преемственности должно быть сосредоточено на ваших звездах, которые имеют высокие результаты и высокий потенциал. Опираясь на него, можно принимать решения не только по повышению и переводу, но и для выяснения слабых мест в команде.
Вы предприниматель?
Хотите получить 100+ инструментов роста и систематизации бизнеса конкретно под вас и вашу нишу?
Приходите на 4-дневный интенсив «Масштаб через Систему». Получите все инструменты за 1900 ₽ (20$) вместо 99 900 ₽ (1000$) + персональный разбор ваших точек роста.
+
Нажимая кнопку Я даю свое согласие на обработку моих персональных данных в соответствии с Положением и согласен получать новости и рассылки
Свяжитесь с нами, чтобы обсудить ваш проект
Анна Орлова
+7 926 71-33-010
Ведущей менеджер по работе с ключевыми клиентами
©Copyright — 2025, «The Manage»
В The Manage мы убеждены, что успех — это результат упорного труда, постоянного обучения и настойчивости. Приведённые примеры не являются типичными и не могут рассматриваться как гарантия результата. Вся представленная информация носит исключительно образовательный характер и не является юридической или финансовой консультацией. Используя данную презентацию, вы берёте на себя полную ответственность за полученные результаты или их отсутствие. Наша команда готова оказывать поддержку, однако вы всегда должны проявлять должную осмотрительность, прежде чем принимать инвестиционные решения или идти на какой-либо риск. Успех — это ваш долг, обязанность и личная ответственность.
© ИП Панова А.С.
ОГРНИП: 315910200318960
ИНН: 910217640381
ОГРНИП: 315910200318960
ИНН: 910217640381